草莽时代 企业软件高温下的冷思考

不知道还有多少人知道当时红极一时的瀛海威，说到瀛海威可能会勾起一些“骨灰级”网友的怀念。红极一时，是因为营销，而最后消失是因为无法实现商业变现。1996年9月至1997年10月，用现在的话来讲瀛海威用了极其变态的一招，上我的网站必须使用专有程序。这让其6万多的注册用户苦笑不得。据当时分析，上他们网的都是收入1000-2000元，年龄在25岁以下的网民，主要目的是发玩为主。用户上瀛海威还必须改变其已经形成的使用习惯，这事就不靠谱了。后来瀛海威经过几次融资和转型，在2001年开始大量裁员，三年后消失在公众的视野里。

这与我关注的企业软件市场有什么关系呢？就我现在得知，我认识的企业软件的高管中已经有两位有瀛海威的经历。一位是上海泛微网络（国内OA厂商）的董事长韦利东，泛微网络创立于2001年，从时间上来看正是瀛海威出现大裁员的前后。韦利东回忆当时瀛海威的经历时说，那时刚刚毕业进入瀛海威时工资是8000元，这对一个刚毕业的年轻人来说是一个天文数字。后来随着瀛海威的衰败他回到了上海，开始了自己的创业生涯，创办泛微网络，公司的名字里带有网络两个字，是不是受到了瀛海威经历的影响呢，不得而知。

有着同样瀛海威经历的人是现在销售易创始人史彦泽，这也是他仅有的一次互联网从业经历。他后来开始了企业级IT 17年有些传奇的销售和销售管理的生涯。成为以直销见长的Dell公司的Top Sales,又在分销见长的CISCO 学习和锤炼分销体系，随后进入软件行业SAP，学习和掌握顾问式销售模式。

作为第一份工作，瀛海威所带给他的正面和负面影响，都在他内心深处留下了深深的印记，也给史彦泽种下了一颗互联网的心。

互联网+ 销售+ 企业软件三段职业经历的融合，成了他的核心竞争力。接下来的事变得顺理成章，通过最新的互联网技术，做一款自己作为销售和销售管理者喜欢用的新型CRM，这也成就了现在的销售易。

在BAT纷纷侧目企业级市场的今天，创新变得极其艰难。虽然有着对企业级市场销售管理的深刻理解，有着互联网的从业经验，但是要想把这些转化成用户易用的移动互联网产品并非易事。然而更让史彦泽不忿的是，他们用很长时间做出来的创新应用功能，却成了对手参照的产品原型，对手瞬间完成跟随并进行强势的推广。然而更让他难受的是用户并不知道，以为是他模仿了对方的产品。很显然，移动互联网里需要创新的秩序……

昨天一位朋友看到我写的xtools文章，打电话问我说销售易到底有些什么？他的公司也在此领域，但定位有些不同（方便的时候我再告诉大家他们公司的名字）。这段时间他们也在融资，接触了很多VC。他说VC现在对销售易的关注非常高，从投资人那里来看销售易的数据增长很迅猛，但真如投资人所说吗？

我回答说，投资人一是看产品有没有创新性，这也是他们为何不把钱投给xtools这些老牌的SaaS企业；二是看创始核心团队有没有真正懂企业级业务的人，以及对于销售管理本身的理解深度， 对于后期企业级服务“脏活，累活” 的理解和对于客户服务等细节的关注度，如果没有那这事有些悬。或许这也是他A轮半年后能快速拿到B轮的最大原因。

仿佛销售易具备了其进入爆发性增长的前奏，但是从我的观察看依然有很多挑战在等着他们：

一、 来自Oracle和SAP这些老牌厂商的冲击。不要告诉我说Oracle现在没有这类的产品，他收购了Siebel之后，基于Siebel重新开发了轻量级的社交CRM，去年年底我已经看到他们在地区市场开始推广，说明他们已经开始发力；

二、 知识产权保护缺失。由于对手的快速模仿，产品同质化严重，很难靠产品的差异性来获得优势；

三、 线下的销售网络尚未健全，这也是最薄弱的环节却并不是最担心的。企业级市场有其特殊性，一旦设计到企业的业务和流程，对渠道的销售、服务能力就会越高，如果冒进渠道一定不会为其买单；

四、 营销是其短板。销售易获得了资本市场的认可，但市场的声音却几乎可忽略不计，如何快速补强？

五、 腾讯微信企业号带来的冲击。在小微企业市场，腾讯开启的捆绑众多开发商做战模式，威力还是相当可怕，销售易的市场区分和对策将至关重要；

六、 用户用户还是用户。企业级市场热，而用户却改变不大的情况下，虽然较几年前大有好转，但要实现用户的快速增长，依然是摆在销售易和同类厂商面前的最大挑战。

现在企业级市场充满了喧嚣进入了草莽时代，有太多的厂商相信简单粗暴，销售易要想在纷乱的市场突围显然还有很长一段路要走。