在资本的催肥之下，企业级市场同样变的浮躁，纷享能否把持，罗旭是否正在玩一场危险的资本游戏？毫无企业级市场经验的他们，是在颠覆还是在破坏？纷享的代理会不会上演当年速达上市前多家代理商的反水抵制？

在写此文章过程中与一位投资界的前辈一直在互动，他看了文章之后说：“我认同你的分析，现在投资大多数是站在TO C看TO B。”关于第二个故事数据的力量，他说：“很巧我前两天刚刚见过纷享的投资人，很显然他们相信了纷享所讲的故事。”

颠覆还是搅局

上一篇提到了，企业级市场与消费级市场相比有着他的特殊性，最大的区别在与交付的方式不同。通常消费级的东西用户都是自助完成服务，比如我们买部手机，买到手都是自行按照说明书来完成使用前的熟悉和培训，甚至有些人直接上手，看都不看说明书。然而，在企业级市场这种场景却很少，首先对人素质的要求就很大，“没有金刚钻，不揽瓷器活”说的大概就是这个，企业软件市场不培训就能用到位的凤毛麟角，对于一些业务软件还需要专业的业务人员去使用操作。这是软件的问题，有时也是企业业务所决定的，似乎有些企业中某些领域的业务软件是无法做到极其简约的，我们找时间再讨论这个事。

企业级市场真正NB的产品是轻实施（像office一样装上就能用，不会用自己网上搜教程）、远培训（有一种培训是永远不上门的）、云服务（电话或者在线直接摆平）的产品。软件厂商挤破脑袋想走新模式，其实就是让自己赚钱更舒服点，拿到的数据更多点，服务更可控点。

这里难免就会谈到一个问题，搞软件的事是内行（传统的管理软件厂商）做还是外行（有冲击力的新生代）做？在这个充满颠覆的时代，颠覆行业的往往是异类，他有别于常人且完全不需要行业经验。实事真的是这样吗？去看最火的词是互联网思维，被热炒的煎饼、牛腩、马佳佳，当喧嚣归于平静，他们也纷纷被请下神坛。

创业者像被资本套上车的驴，被资本吆喝着鞭打着一路向前，有时会面临失控的危险变成一场危险的资本游戏。在背离创业者原始初衷的状态下，会有两种选择：1.跑到暴风口被飓风卷起，逃出上天；2.没跑到，累死了。

企业级市场需要外来者的冲击，但是在行业浸淫多年且拥有互联网思维的同学可能更具有机会。这就像凡客的陈年拿着资本从外界闯进来想颠覆电商与一个在中关村练摊多年再进军电商行业刘强东的差异。想颠覆，要有上的了厅堂，下的了厨房，写的了代码，斗得过流氓的经历以及解决核心问题的能力。

代理之疡

写快评时，我曾经写了两点不中听的：

一、 纷享的产品20以下是免费的，一般情况下拥有20人左右销售团队的企业都不是很小的企业了，付费用户会向中型以上的企业分布，付费情况就会是一个问题；

二、 因为客单价底，代理商并不愿意去卖此类的产品，为发展用户就会出现早期“买人头”的方式和策略，这也是为何在明道大力发展线下销售力理的下，纷享也宣布发力线下，是必然也是无奈。

渠道是把双刃剑，用好杀敌，用不好伤已。

圈里的人一说速达应该都知道，在2005年前后是中小企业市场财务软件的老大。在速达上市前夕为了冲业绩对代理商出台了一系列的政策，其中“强制压货且不退换货”激起了代理商强力反抗，导致出现了一系列代理商反水的事件。强制性销售给代理商，不提供退换的通道，造成产品都到了各地代理商的仓库而非最终用户。卖不出去，又退不回去，其实是代理商在为速达上市前业绩冲刺买单。

“烧掉价值1.3万元的速达软件，是为了今后与速达软件断绝一切关系。”10月11日，内蒙古世达电脑公司总经理王峰在协商无解的情况下把火烧速达的照片放到了网上，也激起了速达1000多家代理商的讨伐。

纵然速达后来也在讨伐声中上市成功，但是今天的市场份额却小的可怜，老大风光不在。

讲速达的故事是想以史为镜，期待行业能闹中取静，多一些冷思考，而非一味拼概念和速度，在企业级市场有时速度并不是致胜关键。VC已经是见多识广了，在面对企业级市场投资时依然无法在短期内摸到头脑，更别说代理商了，在能获得的信息渠道闭塞且不对称的状态下，很难判别一款产品市场前景如何。

强势宣传、招募代理、限期销售，纷享正在玩一场资本游戏吗？接下来我们慢慢看……