几乎每家公司的渠道策略都有所不同，而我们在这里要谈的，是基于多年的业务实践经验，关于渠道基本原则性的内容。

在1999年到2006年，我担任金蝶的分销渠道总经理，是从一线客户渠道走上来的。从一线客户渠道上来的人，有一个特征：他其实一开始就是业务高手，但尽管他看起来拿很多的报酬，其实是借助于公司本身的平台。

我自己有过八年的渠道经历，其中四年在江苏市场，另外四年是在总部管全国渠道。2006年以后，我进入了SaaS的创业期，成为第一代做SaaS的创业者，直到2011年以后开始有了第二代SaaS创业者(例如移动SaaS)。

第一代SaaS，很多都是为SaaS而SaaS，只谈到软件在线化SaaS，根本没有谈到产品给客户带来的价值。

我到团队交流的时候，谈到供需，提到所谓的痛点，真正让我思考创业应该做什么产品的时候，发现传统的ERP公司应该把企业内部做好，电子商务公司应该把外部做好。

但其实SaaS技术，真正对企业最大的帮助是：企业面对它的上下游，企业和企业之间的业务协作，这其实是这个技术最大的价值所在。这是我做第一代SaaS时候的感悟，于是，这时候我们做了基于企业间的协作。

现在90%以上的SaaS公司都是围绕企业内部提供服务的，B2B SaaS领域中，我们是第一家企业间的SaaS。

2012年我的天使投资人投资了宝钢，2013年投了我们。宝钢就是B2B的垂直电商平台，我们同样是B2B垂直SaaS应用。

如果从大的方向来讲，2013年—2014年我们在做产品，没有做任何营销。2015年尝试在线销售产品，那年的销售模式是在线电销，很多SaaS公司的产品都是在线电销品牌。

早年的几家大CRM公司都想做电销，但是不行，所以他们迫不得已走线下直销。

我们在2016年初开始铺设渠道，全国设立了渠道的示范区，并逐步完善。2016年至今（两年的时间），我们有大约四五百家分销渠道，有六七十名渠道大区经理和一线的渠道总区经理人。

“我做过渠道”与“我今天做SaaS渠道一定能成功”没有必然联系。如果对渠道中心的本质有所了解，做一个从0到1的业务的时候就会少犯错误，那么这存在必然联系。

本文内容，主要有以下两点定位：

• 第一，站在创业者和CEO的角度谈渠道。面对渠道经理人，我可能会谈渠道管理本质的构成。但面向各位，并不适合。

  
  

• 第二，谈对渠道业务第一性原理的认知变化过程。

  
  

  这两年“第一性”谈得比较多。什么是第一性？很多事情到最后有一个根本问题，至于这个根本问题找到了以后，很多变化就一目了然了。

  
  

  今天我看到很多人谈渠道，或者谈业务，他们谈的到底是第一性的东西，还是谈的他们自己的业务，有时很难判断。所以在不了解第一性的时候，泛泛地谈某家公司渠道，是不可信的。

你认为渠道服务的本质对象是谁？

服务的终极对象是终端客户。

这句话从众人嘴里传出，其实就可以很好地传导。如今很多渠道队伍的经理人、渠道总监，还在思考如何找到伙伴，很多渠道管理工作其实是在B2B阶段，而没有到B2C（或者没有到最终的消费者阶段）。

但是如果做一个渠道经理人，不了解产品的终端消费者购买的情况，工作也难以开展（首先在该找什么样的伙伴层面上，就会出问题）。终极目标客户决定了企业到底该选择什么样的渠道。

你认为渠道和直销的管理区别在哪里？

渠道管理是对一个生态系统的布局和制衡。

很多擅长做直销的人，一开始瞧不起渠道，误以为“渠道打电话收钱就可以了”，但是他们亲自管理渠道的时候，很可能一塌糊涂。

他会发现，其实今天在一个组织中，直销团队的本质就是把产品销售给终端客户，而不会涉及财务、人力资源等一系列的综合管理问题。

代理商（伙伴）是老板，是创业者。

老板想问题很多：为什么要代理产品？代理产品所占的利润有多大？它将来如何成长？人员怎么管？渠道其实就是一个小公司，所以很多公司的渠道做不好，原因在于渠道只不过是一种前提假设，在可以的情况下帮忙卖货。

所以，直销和分销最本质的区别：分销面对的是创业的老板。

在老板的层面，要考虑整个公司运营（麻雀虽小，五脏俱全），而不单纯是销售维度。

同时，做渠道时候，渠道经理人的大局观和布局的结构牵一发而动全身。做渠道其实就是做一个全程的事情，所以一个好的渠道，他一开始就站在一个面，通过面选择不同的点，然后在这个点能形成线的对接，有秩序，直接影响到这个渠道。

但是多数直销总经理做渠道的时候是单向思维。单向思维类似于围棋的下棋者，下棋之前要想清楚布局，落子不悔。一个前后的节奏不当会导致很多的问题，所以渠道必须要从综合性全局的角度来看问题。

你认为渠道模式创新的基石是什么？

产品-市场的创新力是渠道布局的基石。因为整个渠道发展过程中，我发现所有渠道做得好的团队，基本上都有一个创新性的产品，带动整个梯队营销。

如果说你的产品不做创新，你在其他维度上，包括渠道管理、渠道招募、渠道支持，这些都对，但是起点是在半山腰上，前进动力不够。

如果把一个业务当做一座山，那么你的炮弹，放在山顶往下滚势能最大，放在山腰往下滚的势能会小一些，放在山底不会滚，这三个例子的结果都不一样。之所以放在山顶能够往下滚，因为它是在最高的位置。

什么是渠道？

“渠道是由一些独立而又相互依赖的组织组成的增值链，产品和服务经过渠道的增值变得更具吸引力，使得最终用户得以满意的接收。”这是比较文绉绉的一句话，但是这是所有的标准背后，真正系统性的东西。

这句话里有三个关键点：

1.独立而又相互依赖的组织

也就是说每个代理商都是一个创业者，创业者是为共同的利益诉求而结盟。所以如同个人，他作为一个员工到公司，也可能某天会离开，他有独立的想法，而不是一辈子待在这里。

同样，代理商对你能否执着，就像婚姻的关系，不是从出生就开始注定的。

2. 经过渠道的增值。

这意味着为发展分销找到合理的理由。其实分销一定要给终端客户提供产品的价值，提供有增值意义的东西。

不要为渠道而渠道，其实你不过是在比较这几种渠道当中，哪一个方式能够吸引更多的用户，能够让成本和效率得到最大的提升。

3.使得最终用户得以满意的接收。

我们做产品，无论是直销还是分销都要给客户一些服务，如果这家公司的产品服务不好，最后客户会投票做取舍。

在各个环节中，有很多人把渠道看作是销售性渠道。销售性渠道就是到卖货后当即离开，对于客户而言，并没有非常好的认知，此时就是态度问题。

对渠道的通俗解释

渠道是厂家将产品和服务传递给终端客户的一种通路选择。所以渠道有广义和狭义之分，从广义来说，直销其实就是一个渠道，是直接渠道。

（1）渠道要借助伙伴的什么能力？

伙伴的能力多种多样。例如：伙伴的营销布局能力和市场关系能力；伙伴的现场服务能力和增值开发能力；伙伴对资金风险的转嫁能力和物流货物的分担能力。

如果不具备以上能力，发展渠道就毫无意义，最后可以选择直销或者互联网营销。所以，分销渠道需要有一定的价值所在。实际上在做产品设计和业务运营的时候，就应该考虑到伙伴能帮忙做什么。

（2）渠道模式的三个特质：慢热，逐利，自驱力强。

所谓“慢热”，是指做渠道不是一蹴而就的事情，寻找伙伴，建立伙伴的信任关系，需要一步一步往前走。

渠道建立之初，可能双方配合有问题，此时切勿急躁，需要给伙伴一定的扶持。就如同帮扶学生，使其慢慢成为一个很优秀的人。这里需要注意：若取代伙伴，那便成了直销。

“逐利”，所有的伙伴真正的动力在于“利”。无论人文情怀有多好，但如果没有让伙伴挣到钱，渠道发展视为不成功。所以今年我们的渠道线口号——做能够让伙伴赚钱的渠道！

产品在早期比较弱的时候，代理商带着销售员铺货，若厂商承诺帮助伙伴大量铺货，其结果是用伙伴和销售力量的叠加，破坏伙伴的盈利结构，导致伙伴不挣钱，进而会让伙伴认为自己上当受骗。

事实上，你只要想到人家是要盈利的，就会懂得如何在伙伴获得盈利的情况下加码，否则就是损害了他的利益。

最后一点是“自驱力强”。

我们都知道直销渠道的管理，需要一些强力的手段，而这种所谓的自驱力其实就是用各种方法去激励。渠道如果真的认可你，他也挣钱了，这个伙伴的自驱力是很强的，因为他也是创业做生意的。

以前我会发现，我们的一些非常良性的代理商，他在当地维护客户的口碑远比分公司好，因为分公司总经理没有竞争意识，总经理首要考虑的是业绩，而代理商则考虑是能否获得长期代理权。所以，伙伴的自驱力很重要。

2011年以后，金融危机对于用友这类老牌的ERP公司产生了极大影响，他们在之后的两年，采取了维护渠道利益的自救方法。虽然销售总额增长速度降低，但却度过了危机——因为渠道能够带来生机。

全渠道业务的本质

上图源于一本书（《看见销售渠道的优势》）。可参考渠道的概念，涵盖了互联网、电销、传销、专卖店、经销商、分销商、商业伙伴和直销队伍。

由低到高，有网络营销渠道、间接销售渠道和直接销售渠道。它的两个维度往深处发展，（横轴）每笔订单产生的交易成本越来越大；（纵轴）往高处发展，对客户提供的价值越来越高。

什么样的产品？提供何种服务价值？在选择渠道的时候，两者之间的关系有助于让人对渠道的本质有更清晰的认识。

渠道也讲究经济学，这是我在2001年的感悟。若做渠道缺乏这个概念，则缺乏对于获得业绩的方法的研究，缺乏对渠道方面人力成本和产出比的思考。

比如，我们来思考渠道营收5000万和8000万的区别？从表面看，是3000万的差距。但实质上，5000万可能用的是10个人，8000万用的是20个人。

根本性渠道业务分为广义的线下、线上渠道，直接和间接渠道。过去，大家提到最多的就是分销的概念，是分销、直销，以及线上的互联网营销构成了整个全渠道业务的本质。

对于做渠道，要有一个非常重要的思维——双赢。一方面必须要先知道伙伴的利润从何处来，同时也要考虑到自身的业绩从何处来。

渠道管理的三个重要概念：招募、运营、管控

渠道如何招募？这是一个很重要的问题。如何运营？可以通过开展培训让渠道持续成长。而管控，是当渠道增加以后，如何有效地管控多个渠道？

1.招募

（1）招募的核心意义是要明确产品-市场用户画像，尤其是从0到1的时候，产品用户画像不清晰，招募困难。

招募到的渠道，最终若不匹配渠道目标需求，即为招募失败。所以在招募渠道的过程中，要注意及时发现渠道的问题。

（2）探索匹配产品-市场的伙伴。通过了解伙伴的公司可以判断伙伴覆盖到的目标客户。

（3）先量后质，招募标准化。大量渠道涌入，只要找到一个典型就够了（一就是多）。如果没有找到一个典型，“多”也无用。所以此时的重点是完成标准化，统一步调，统一伙伴要求。

2016年我们发布渠道的时候，取消了很多看似合理的渠道，因为若没有框架整合，大开渠道就是误区。区域负责人逐一拜访所有的客户，从而判断渠道类型（ERP的渠道/行业客户的渠道／SaaS的渠道），只摸索，不评论。

在摸索的过程中有很多坎坷和矛盾。而后逐渐发现渠道的诉求与厂商吻合，顺着吻合点找出渠道运营的标准。

到年底，渠道审核符合预期，这条路就通了。要摸索出一条标准化的渠道之路，企业通常花费两三年不足为奇。

开拓渠道时都希望公司有业绩，但不能盲目追求业绩，要保持主心骨不变——找到分销渠道的标准化模式。一家公司渠道突破的困难就在于他永远没有标准化。

但是这个点做起来以后，即便负责渠道的人选不对，你手上有了配方心中也就有底了。在你没有配方的时候，你都不知道这个选择对还是不对。

所以，2017年，我们全国的分销全部往外扩张。我们的能力在于，有很多好的渠道经理人，只要有人过来，一系列的渠道培训、渠道运营、渠道交流等方法全部都可以体系化。

2.运营

渠道运营其实是聚焦突破、树立标杆。

聚焦突破的含义：抓关键点，即结合最厉害的人、最厉害的资源，以及最好的地域，做突破。标志性的关键点就是——标杆的伙伴。标杆需要花更大的精力培养，每个大区有一个标杆才行。

每个省区，一方面要有业绩，另一方面要有优质渠道标杆，以及渠道有效的布局。

渠道运营三要素：（1）聚焦突破、树立标杆；（2）不同阶段、不同策略，即若交易小，难度就降低；（3）寻找业务杠杆点——产品/价格。

3.管控

“管控”，有三个要点。

势，即有影响力的文化。很多人说渠道难管，但如果有统一的渠道文化，无论是开会还是日常交流，效率都会高得多。整个渠道团队展现出做事稳、准、狠的状态，这样的渠道才有影响力。

法，即稳定的政策体系。“法”很重要，但不可轻举妄动。如果说没有“法”，没有规则，会损害这一家公司的信誉度。

所以我过去在上市公司的时候，看到一些“法”出来的时候，往往是很有影响的。“法”本身的规范性和严肃性，在渠道当中是非常非常重要的。

术，即渠道制衡的能力。无论是陪伙伴、拜访客户，还是与伙伴一起交流，一定不要有官僚主义思想。

从0到1的公司如何玩渠道？

第一，三个市场的区分，明白针对不同市场，渠道打法不同。

对创业者来说，三个市场就是主流市场、细分市场和新兴市场。公司是做什么的？现在公司是什么阶段？当不清楚市场定位的时候，交流渠道的知识是徒劳无功。

第二，新市场的增长主要靠产品创新带动的势能在发力，而渠道伙伴与早期客户的第一波生力军都是新浪潮的吸引者。

新市场做的业务在这里是指云端，而不仅仅是内部的OA、CRM管理。因为发展到最后，软件业一定会走进商业软件时代。

第三，必须聚焦资源，突破核心城市、突破核心伙伴、突破核心客户群。

第四，数量和质量是相辅相成的，没有数量也难有质量。

第五，懂得战略放弃与寻找核心制衡点。

第六，渠道是一个生态，厂商的口碑和品牌很重要。产品、企业、创始人的特质需要体现出来，衡量三者是否具备独特标签。

第七，关注产品-渠道的市场导入模式。标准化的产品，依赖于市场、解决方案。当今的ERP厂商多放眼于解决方案，采用直销，是高利润型的。而交易型伙伴趋于薄利多销型。