2002年，号称硅谷人脉之王的Reid Hoffman聚集了他之前的一些来自SocialNet和PayPal的老部下，打算再度出山创业，这次他想打造一个让职场人士认识和连接彼此的社交平台。

Hoffman的这个创业想法主要受到了六度分割理论的启发，根据这个理论，你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过六个人你就能够认识任何一个陌生人。在20世纪90年底晚期，有一个名为“六度商务社交网络”（SixDegrees.com）大放异彩，但这个社交网络在2000年的网络泡沫中就关门歇业了。Hoffman和他的团队想打造一个基于身份和关系的全新且持久的职业社交网络。

Hoffman披露，在LinkedIn的早期阶段，全靠他自己往里搭钱来维持公司的运营和产品开发。“之前参与创办PayPal让我赚了不少钱，所以项目早期所需的资金全是我个人提供的。如果银行账户里没有资金的话，员工就会有忧虑，他们会担心这个项目能成吗？公司资金能够维持公司正常运转到获得风险投资的那天吗？我个人为公司早期发展提供充足的资金后，大家就不会有这些顾虑了。”Hoffman说道。

经过六个月紧锣密鼓地产品开发，LinkedIn于2003年5月5日正式上线。5个创始人是LinkedIn最早的几个用户，当时最大的难题就是如何在短时间内扩大用户量。 当时5个人都被分派了任务，每人必须找到100个用户，因为李锡恩和Jean-LucVaillant是工程师，人际关系不如其他三人广，他们得到特许，只需要每人找50个用户。 Guericke在多年的学习和工作中积累了深厚人脉，3天之内他就找到了100人。

上线一周时间，LinkedIn获得约6000个注册用户。LinkedIn最开始的用户增长其实是非常缓慢的，有时一天只新增20个左右的用户。尽管如此，在上线后的4个月后，LinkedIn的用户数达到5万，公司也获得了来自红杉资本的470万美元的首轮风险投资。在上线一年后，LinkedIn用户数突破50万。2006年，也就是产品正式上线后的3年后，LinkedIn实现了盈利。到了2011年，LinkedIn成功上市，市值达180亿美元。2016年，LinkedIn被微软以262亿美元的天价收购。

从最早的5个用户到4.3亿用户，再到被微软以262亿美元的天价收购，LinkedIn究竟是如何做到的呢？下文将为你深度揭秘。

1、LinkedIn出现的必然性

2003年LinkedIn刚推出的时候，当时市面上的一些社交网络虽然非常适合朋友间约会与联系，但却并不适合用于职场人士间的沟通与联络。

福布斯2004年发表了一篇文章，文章里有一段话非常准确得描述了LinkedIn这个网站的核心理念：“在商务世界里，无论是找工作、招人还是寻找商业合作伙伴，其中最关键的一步就是获得高质量的推荐。推荐其实并非易事，因为人们通常不知道自己认识的人又都认识其他哪些人。”

LinkedIn充分利用了六度分割理论。LinkedIn自己也曾公开承认过，构成LinkedIn核心理念的六度分割理论并非Hoffman和他的团队的原创。这个理论最初被Andrew Weinrich运用在SixDegrees.com上，这是一款1997年推出的商务社交网络。Weinrich在2001年还获得了六度分割理论的专利。后来，在Six Degrees的用户数达到350万的时候，公司便被以1.25亿没有的价格卖给了Youthstream Media Networks。

然而在被收购的三个月后，Six Degrees这个网站便被关闭了。不久后，收购方Youthstream也彻底关门歇菜了。尽管如此，Six Degrees网站背后的六度分割理论被证明是非常有价值的，这也是LinkedIn在2003年以70万美元的价格购买了六度分割理论的专利的原因所在。

尽管构成LinkedIn的核心理念来自于已经关闭了的Six Degrees网站，但LinkedIn和Six Degrees及市面上其它流行的社交网络还是有很大区别的。根据LinkedIn的规则，用户在LinkedIn上是无法像在Friendster等当时流行的社交网络上一样能随心所欲地与其他任何人建立联系的。LinkedIn用户被限制在仅仅与他们真正认识的可信赖的人或是在职业网络中被他人推荐的人建立联系。

这种方式能最大限度降低垃圾邀请以及未经请求的邀请的数量，让LinkedIn能成为Marc Andreessen、Jerry Yang和Pierre Omidyar这些备受追捧的行业大牛的一个安宁的港湾，免受铺天盖地的未经请求的邀请的困扰。

2、早期遭受的种种置疑与挑战

LinkedIn早期的发展之路并非一帆风顺，也遇到过很多问题和挑战。LinkedIn是在2002年经济不景气的时间段创立的，那时也被称为硅谷“互联网的冬天”。不过Hoffman将这个挑战视为是一种机遇。“我坚信，在经济不景气的时间点创办公司其实是非常明智的选择，因为这会让你有足够长的跑道。经济不景气的时候，融资虽然也会相应困难很多，但是你如果在经济不景气的时候还能成功融资，这会让你拥有很大的优势。”Hoffman曾这样说道。

除了面对经济不景气方面的挑战外，最初人们对LinkedIn的核心理念其实是有抵触的。在LinkedIn 2003年推出的时候，当时线上社交网络是由Friendster定义的，LinkedIn的联合创始人Guericke曾这样描述过外界对LinkedIn的普遍反应：“年轻人会在社交网络上交朋友、交换照片，这是肯定的。但你却想让职场成年人通过网络交朋友？这根本就行不通。”

除此之外，大家还认为LinkedIn没有先发优势。“即使LinkedIn的模式是可行的，如果Friendster在自己网站上添加一个职场社交版块，那么LinkedIn将必死无疑。”

不仅如此，正如我们在上文提到过的，LinkedIn一开始的用户新增速度是比较慢的。虽然面临这这些挑战，LinkedIn依然专注于增长。LinkedIn的联合创始人Allen Blue建议早期创业公司：“在早期增速低于预期的情况下，不要惊慌、也不要分散注意力。除非你有真正充足的理由，否则就要坚持你的战略。”

3、早期通过聚焦硅谷科技圈获取首批高质量用户，蓄积增长势能，爆发一触即发

LinkedIn之所以能够克服这些挑战并实现不错的增长势头，原因之一就在于它在一开始只聚焦于硅谷科技圈。在产品刚发布之后，公司的几个合伙人就邀请他们在之前的工作中结识的一些硅谷科技圈的知名人士来使用自己的产品。“在产品最初上线的一段时间，我们推的很慢，因为我们想确保LinkedIn的模式是可行的。”

在邀请职场人士使用LinkedIn的过程中，Hoffman只选择邀请那些有号召力的成功人士，这些成功人士的使用能为LinkedIn添加很多耀眼的光环，其他人也会在这些光环的吸引下去使用LinkedIn。很快，LinkedIn就成为硅谷的职场人士认识潜在投资者和顾问的必须使用的平台。有这样一句格言说得好：“你懂什么不重要，重要的是你认识谁。”LinkedIn就是最好的例证。

随着越来越多的科技圈人士使用LinkedIn，网络效应开始显现，LinkedIn开始成为接近和结实所需人脉资源的一个枢纽。此外，LinkedIn也让用户能更方便地与之前在职场上认识的人保持联系，毕竟硅谷创业公司里人才跳槽是非常频繁的，跳槽之后很多就联系不上了，因为换一份工作通常也就会换一个邮箱地址和电话号码。

在很多方面，LinkedIn解决了网络效应业务中非常经典“鸡和蛋”的悖论问题。LinkedIn先通过聚焦于硅谷这个本地化网络，获取首批高质量的关键用户，这些关键用户能为你吸引更多用户进来。LinkedIn的做法和后来的Facebook和Uber的做法可谓有异曲同工之妙。Facebook最开始只聚焦于一个单一的学校来实现早期网络效应增长，Uber也是一次只进驻一个城市的方式来实现突破。

对于任何社交网络而言，在早期必须达到临界规模（Critical Mass）才能让社交网络的网络效应发挥作用，形成一流的用户体验，提高活跃度并形成病毒式传播。通过挖掘硅谷当地的商业精英们使用LinkedIn，这带动了一大批硅谷职场人士跟着注册LinkedIn，早期这批高质量关键用户既提高了用户忠诚度，也帮助实现了用户间的口碑传播，这批人也成为LinkedIn下一阶段病毒式增长的关键环节。LinkedIn自己也因此硅谷职场人士必备的一个职场社交网络。在硅谷那批人通过各自人脉圈向外扩散的过程中，LinkedIn也开始慢慢走出硅谷，走向更大的世界。

4、免费增值模式

根据资料显示，LinkedIn在2004年年中就开始商业化方面的尝试了，最开始尝试的是Adbrite广告，那次广告的收益可以说是微不足道。到了2005年，LinkedIn又推出了三种收费模式：挂招聘职位、付费订阅和广告。一年后的2006年，LinkedIn便实现了盈利。

针对LinkedIn推出付费订阅模式这件事，LinkedIn联合创始人Guericke曾这样说道：“这是我认为非常重要的一件事，它可能不算是一个好的客观商业决策，但我认为，作为一个企业家，如果有人会愿意为使用我的产品而付费的话，我会感到非常满足，因为这会让我觉得我打造了一款真正有价值的产品。如果我打造的是一款很多人会用的免费社交产品，也有人想在上面打广告，例如Gap想在上面卖T恤，这只意味着Gap知道如何从我的那些用户身上赚钱，但我作为公司合伙人却不知道，这是让人非常失落的一件事。”

Hoffman证实说LinkedIn并不是一开始就考虑通过广告盈利，但他继续解释道：“有两件事说服了我可以通过广告来盈利，一是LinkedIn的用户分布情况非常健康，二是我们开始意识到我们是可以打造一个独特的业务产品的。”

除了依靠广告业务外，LinkedIn还将广告模式和其它几个盈利模式结合起来，比如免费增值的订阅模式。“我们发现，订阅模式能够让我们更快地实现盈利。用户付费订阅后，便可以使用增强版的沟通和搜索功能。为了达成相应的目的，人们往往需要和他们之前不认识的人沟通，这也是我们今天业务的重要组成部分。” Hoffman说道。

就这样，LinkedIn开始尝试从自己的核心资产上进行盈利，提供付费订阅功能，让用户可以更方便地与其他人建立联系。推出订阅功能后，用户依然可以免费注册LinkedIn，并可以使用大部分的基本功能，比如创建个人资料，以及通过推荐与职场人进行联系。然而，付费订阅之后，便可以使用一些更高级的增值功能。

LinkedIn针对企业老板、雇主、求职者和销售等不同人群提供不同的增值功能包，每个增值功能包里提供的高级功能是不一样的。对于订阅了标准LinkedIn增值包的用户，可以通过发ImMail消息的方式与自己认识的人之外的人进行联系。对于订阅了销售增值包的用户，可以查看自己的1度、2度、3度关系网络里所有联系人的全部资料。对于订阅了求职者增值包的用户，简历能获得最大程度的曝光。而对于购买了雇主增值包的用户，可以享受特别设置的工作流和搜索功能。

虽然听起来比较复杂，但这种分层的订阅系统确保了不同类型的用户都能够在自己可接受的价格范围内享受到自己所需要的功能服务。

5、活跃用户的价值：专注于提升强项要比提升弱项容易和有效得多

在2012年的一场增长黑客大会上，LinkedIn的增长负责人Elliot Shmukler以“从13个用户到1.75亿用户，LinkedIn在这个过程中学到的经验”为主题做了一次分享。Shmukler分享了LinkedIn学到的这样一条经验：“专注于提升强项要比提升弱项容易得多。” 为了更好地说明这个问题，Shmukler还分享了一组数据，说明LinkedIn在2008年想重点改善的两个增长渠道的数据：邮件邀请注册和主页访客注册。

• 邮件邀请注册：

增长率： 4% → 7%

用户数：25000 → 44000

用 时： 2 年

• 主页访客注册：

增长率： 40% → 50%

用户数：50000 → 63000

用 时： 4 个 月

LinkedIn一开始的主页访客注册率高达40%，这个数据是非常漂亮的，也是LinkedIn的一大强项和优势。但邮件邀请注册率仅有4%，这显然是LinkedIn的一个弱项。LinkedIn还发现，通过邮件邀请过来的用户的粘性并没有通过自然增长获得用户的粘性高。总之，在驱动用户增长方面，邮件邀请注册并不是LinkedIn的强项。

在主页自然访客的注册率方面，LinkedIn已经做得非常好了，不过他们想在这方面投入更多的精力，消除尽可能多影响用户使用体验的各种小问题，从而进一步提升这方面的表现。

这显然是一个非常明智的做法。通过四个月的努力，主页访客注册率从40%提升至50%，这个渠道4个月新增的注册用户相当于邮件邀请注册过去两年努力的成果。不过，经过两年的努力，邮件邀请注册率也提高了将近一倍，这本身也是一个非常的成绩。但是要想在一个相对短的时间里取得大的突破的话，还是需要专注于提升自己的优势和强项，这能让你获得更快地增长。

专注于提升强项的另一个例子是LinkedIn的“你的个人主页被谁浏览了”的邮件。那些原本的活跃用户打开链接的率高达20%，而非活跃者的打开率仅有5%。面对这种情况，LinkedIn并没有试图去吸引那些不活跃的用户，而是选择再一次专注于提升自己的强项优势，通过做A/B测试，看哪种邮件主题、邮件内容和排版能让邮件对那些活跃用户更具吸引力。Shmukler对这背后的核心理念进行了总结：“相比让不活跃的用户活跃一点，让活跃的用户更活跃要容易得多。”

注：本文作者欧开磊