2月7日，全球最具影响力和代表意义的最高级别SaaS会议：SaaStr 2017年大会，在旧金山如期举行。崔牛会内，已知的就有十几位企业创始人飞往旧金山，聆听来自世界最有价值的行业思考。牛透社将结合大会内容和牛油们的心得体会，发表一些干货内容，希望更多国内TOB企业家们也能从中获益。

这段分享的话题很犀利，谈论销售上常犯的几个错误，对于诸多SaaS厂商而言都极具吸引力。当然，两位分享人也的确在这一领域有着深入研究。 两位分享人分别是：Mark Roberge（哈佛大学商学院高级讲师 & Hub Spot前CRO）和Michele Law（Castlight Health前CRO&OpenDNS前COO）。

错误1 过早将业务重心放在成长上

对于这个错误，换种说法，也就是：过早进入增长模式。 首先，我们来了解一下，企业走向增长的过程。 从上图可以看到，这个过程大致分三个阶段：产品 市场/匹配、向增长过渡、增长。显而易见，在进入增长阶段之前，还有两个小阶段，这或许是大多数创业公司都会忽略的。迫于各方面的压力，创始人们往往从一开始就寻求快速增长。 根据两位分享人的演讲，他们将认为，产品 市场/匹配阶段更多的应该是学习和迭代，而到了向增长过渡的阶段，则应当专注研究业务模型和市场策略，直到增长阶段，才真正关注“提升”。 值得一提的是，在不同过程中的决定其实又是有所不同的，比如： 何时加速？ 何时招人&招什么样的人？ 何时引入指标&引入这些指标的原因？ 融资多少？ 在扩大销售和营销上投入多大资金？ 何时加入第一位销售VP，营销VP和客户成功VP？

错误2第一次销售人员招聘中的错误

招聘销售人员对于每家企业来说都至关重要，但招聘什么样的销售呢？工作经历丰富？年轻干练？ 在讨论这个错误的一开始，演讲人给了现场嘉宾们一个投票选择：第一次应该招什么样的销售？ 左上的销售员拥有25年的行业经验，目前为副总裁级别，负责超过2亿美元的销售额。通俗地来说，就是销售大拿。 右上的人是一位有销售背景的企业家，与公司所在行业不同。 左下的销售员是500位销售代表中的首选，与公司所在行业相同，拥有5年销售经验。 右下的销售人员，有10年销售经验，与公司所在行业不同，刚晋升为销售经理。 截然不同的四种销售人才，看起来都很出色，对于企业来说，选择哪种销售最合适呢？台下选择3或4的嘉宾较多，也并没有所谓的标准答案。如果真要回答这个问题，就得清楚的知道：在何时招人，以及招什么样的人？ 上图第一行还是公司的三个阶段：产品  市场/匹配、向增长过渡、增长。 对应的，第二行是在不同阶段负责销售的人员：创始人/以产品为先的CEO、销售经理/直接或间接客户开发、销售VP。 很明显，三个阶段的销售人员有着明显的阶段性变化，从“通才”到“通才+专家”，再到“专家”，销售人员越来越趋于专业化、职业化。 在这个“错误”分析的最后，演讲人分享了一个观点：早期销售电话和市场反馈比收入和客户更有价值。

错误3 忽略销售对客户成功的影响

从小标题就可以看出来，这个部分是想谈谈销售对于客户成功的重要性。 首先，客户流失的根本在于销售薪酬机制。这个观点似乎有些道理，但又不算是市场主流的思考。我们来看看HubSpot是怎么设立销售薪酬机制的。 2007年，给销售员的薪酬是：每个客户500美元，超过配额后可得双倍营业佣金，并且享有4个月补偿性收入。尽管上图是出于演示目的，实际HubSpot数据已更改，但仅从薪酬制度上看，也并不算出色。不论是哪一类用户，销售人员所得薪酬并没有明显差别，但客户生命周期价值却又各有差异。也就是说，获得相近工资的销售人员，其为企业带来的价值或许相去甚远。

月度客户流失率（纵轴：累积客户流失率；横轴：月数）

销售人员所负责的生命周期价值（LTV） （纵轴：客户LTV/每销售/每月；横轴：单个销售人员）

鉴于销售对于用户流失率的重要性，利用销售薪酬机制减少流失至关重要。 此前，我们谈到了，在2007年，HubSpot的销售人员薪酬制度。他们是如何优化的呢？ 在2009年，HubSpot开始做客户分层，对于负责不同生命周期价值的客户，给予了不同梯度的薪资：

• 第一LTV层=每个客户1000美元
• 第二LTV层=每个客户750美元
• 第三LTV层=每个客户500美元
• 第四LTV层=每个客户250美元

显然，这时候的薪酬制度有了明显变化。 再到2012年： 佣金为第1个月收入的50％ 佣金为第6个月收入的25％ 佣金为第12个月收入的25％ 同时，给销售人员发放用户增长奖金（新MRR + 增长 - 流失），同时拥有6个月补偿性收入。（MRR：每月经常性收入）。 从这里设立用户增长奖金就可以看出，HubSpot在2012年就开始通过用户净增长与薪酬挂钩来降低用户流失率。这时候，销售人员势必会竭尽所能帮助客户成功，以降低用户流失率，从而达成目标。 在这一部分里，最后的总结是：销售薪酬机制是推动客户成功的强力工具。 在这里，演讲人也分享了一篇文章：《如何正确使用销售薪酬机制》，网址：https://hbr.org/2015/04/the-ri ... ot%3B target="_blank">https://hbr.org/2015/04/the-ri ... ion-2（牛油们有兴趣也可以点击网址看看本文，或许会有所帮助）。

错误4 通过功能而不是客户来整合市场策略

（GTM：go to market ）

通过上图可以看到，依据常用手段，按照职能建立公司组织是什么样的呢？大致可分为三个部门类别：   营销：生成入式线索（针对Mary和Erin开展活动   每周开展营销会议   以公司为标准寻找销售线索） （Mary和Erin所负责工作领域可见下图）   销售：线索转化为客户(依据具体人物的销售流程   每周开展销售会议   以个人为标准实现营收目标)   服务：帮助客户成功（以具体产品为标准的服务流程    每周开展服务会议   以具体产品为标准完成客户成功目标） 营销人员提供线索，销售人员将线索转化为客户，进而提供客户给服务人员。 但转变为以特定买家为核心的组织结构，则为： Ollie团队（1-100名员工）； Mary团队（100-2000名员工）； Erin团队（2000多名员工） 这样分类的核心是： 1、用买家人物画像会议取代营销，销售和服务会议； 2、围绕跨职能的买家团队重组组织； 3、定制化的市场服务等级协议（SLA），依据具体买家衡量销售有效性和客户成功指标。 将每个买家人物都纳入KPI考核当中，则有： 在这一部分里，最后的总结是：通过围绕买方而不是职能来建立公司组织能够最大化客户成功。