CIO，上得了总裁会，下得了同事锤。为老板而战，为未来而战！

日常工作过程中，我经常思考的是：目前企业最关键、最紧迫的业务问题是什么？有哪些好的解决方案，在这些解决方案实施的过程中，信息化技术可以提供哪些更好的支持？

从解决业务问题出发，获得总裁的初步认可；由于同时分管战略企管部，因此我有参加总裁办公会的资格： 去年12月份例会期间内控审计中心通报物业公司腐败一案。究其原因，一是物业维修标准不透明、二是维修工私自收取业主维修费等问题，存在一定的管理漏洞。 会议一结束，就与财务老总、物业公司老总沟通，建议采用物业O2O软件，业主通过微信报修、微信缴费、车牌识别自动缴费、财务收费与开票。借由权限设置，让缴费事宜由业主直接对接财务，其他人员不接触现金，仅仅花费几万块钱，就解决了风险问题。

因此，作为CIO，个人的经验是要具有一定的政治敏感度，结合市场现有的技术，协同业务单位，迅速解决问题，是获得CEO支持的第一步。

再如：内控审计中心作为风控部门，提出流程审核责任人把关不严格，导致后续的合同风险较大，也面临一些合同纠纷（如一个法务主管面对几十页的合同，五分钟内对四个合同均签署同意意见）。

我的建议是：请内控审计中心分析诉讼产生的原因，是因为技术问题、工程量问题、商务条款问题还是法律条款问题，通过事后追责机制，倒逼流程各审核节点责任人严格履行自己的责任。做到责权对等，解决了争权夺利的现象。 集团自2012年开始就倡导“利用信息化降低成本、提高效率”。那时集团人员工资还处于手动计算状态，人事部每月从28号开始，12-13号才能完成工资的核算（15号发工资），与人事部联合启动EHR项目，计算工资加复核时间也就缩短到1-2天了，人事部的员工，精力就可以放在职等职级、薪酬体系、胜任力、绩效考核等工作上面。

有件事情让我印象特别深刻，2016年元旦三天，是在加班中度过的，第一天是凌晨七点下班，第二天加班到凌晨三点，第三天与各事业部总裁研讨，加班到晚上八点多，主要工作是组织研讨2016年度各单位年度目标、完成目标要解决的问题以及所需要的资源配置（如图纸计划、材料计划、合同评审、资金支付、人力资源等），在主导、研讨各单位2016年度目标的同时，针对各单位的业务需求及存在问题，也形成了2016年度IT建设目标。 在民营企业，这是一种比较理想的状态，但一般企业都难以达到，在此不加赘述。

综上所述，作为CIO，技术实力可能是没问题的，而要提升IT部门在CEO眼中的地位，我认为可从两方面着手：一是对业务的了解，二是沟通能力。避免为了谈技术而谈技术，应该针对问题提出信息化解决方案或利用新兴科技为企业的发展添砖加瓦，这一点尤为关键！

信息化建设既需要考虑各产业业务特点、又要兼顾共性需求。 房产开发是资金密集型行业，资金占用金额大，财务成本高，个性信息化需求是通过信息化建设，提升运营效率，最终实现资金高周转率，在资金回笼的同时，拓展新项目，不断扩大企业规模。因此市场营销、售楼管理、证照办理、计划管理、流程管理、标准化建设、物业管理是房产业务管理重点。

商业地产特点是前期投入大，资金回收周期长，个性化信息化需求是产品点位、招商、运营、物业服务的管理以及商业地产升值后的销售管理。 工程施工作为一个传统的行业，个性信息化需求是对质量、成本、安全以及施工进度加以管控； 加工制造作为一个传统行业，个性信息化需求是对订单、计划的排程，材料采购，生产管理以及仓储物流的管理。

针对各行业特点，选择合适的信息化软件是信息化建设成功的必备条件之一，如明源软件ERP针对房地产业，而科传软件ERP更适合商业地产行业。同样，广联达、同望或PKPM软件的工程项目管理软件则比较适用于工程施工产业。 智富集团各产业对信息化建设的共性要求包括：战略规划、组织架构、计划、流程、知识管理、绩效管理等，对应的信息化建设项目为门户、EHR、BPM、BI、NC、KM、客服等。

一、将兴趣点由技术向理解业务转移，根据企业战略及存在问题确定信息化建设先后顺序暨IT战略规划；

二、审核信息化建设立项，确定各系统业务边界、避免重复建设；如明源售楼有客户信息，物业、客服、会员等也有客户信息，如果售楼、会员系统、物业等系统分散实施，系统割裂，数据的同步和集中操作将变的非常复杂，最终也难以保证客户信息的完善和统一。

三、统筹考虑主数据建设（单一创建、多处引用原则）、系统集成与数据打通方案，避免系统割裂、信息孤岛现象；

四、作为一个中立方，平衡单位内部提出的开发需求。既不能一味强调按照企业特色进行定制化开发，也不能一味的照搬乙方的软件思想。要判断是企业管理落后于软件的逻辑思维，还是软件不符合企业内部的管理特色，确定是否需要进行定制开发。

以自身的经历来看，作为中等规模的企业，不建议进行大规模的定制开发，二开比例控制在10%-15%之间比较合适。 企业转型、业务变革就像器官移植，不仅需要合适的器官，更需要将神经、血脉、组织、表皮完全对接完成才可以，完全不是喊几句口号就可以实现的。

现状：

• 我司原先的组织架构设置，根据不同的专业分为商业、房产、建筑安装及装饰加工贸易四个事业部；

  
  

• 业务操作过程中要求建筑单位作为乙方，按照房产的指令执行；

  
  

• 但行政级别上房产、建筑安装事业部总裁改又属于同一级别，因此在日常工作开展过程中，互相扯皮、工程延误、单位墙、部门墙比较严重。

鉴于上述问题，改革思路如下：

一是进行组织架构调整，将现有建筑安装、装饰贸易骨干人员调入房产，加强各部门力量，围绕一个房产开发项目共同合作、快速、高效完成从拿地到开盘工作。类似于针对某一场登陆战役，海军、陆军、空军各自提供兵种，接受集团军司令指挥，迅速完成歼灭战。

二是人事任命。

三是人事任命发布后，IT支持要立即跟上。根据明确异动人员的工作职责，调整信息化权限，如AD域、EHR、BPM、ERP等。其中涉及表单字段、审核责任人、发起、审核、查询权限等。

四是利用知识管理系统，使得异动人员可以查阅历史资料，迅速融入环境。

五是根据岗边薪变原则，配套相应的激励机制，通过目标设定、过程控制、绩效考核，奖惩兑现，最终确保企业转型、业务变革的实现。

许多企业都会花费几百万请咨询公司梳理流程、体系，但是到项目结束后，往往被束之高阁，没有落到实处。

上述是本次我与各位分享的一些内容，主要是围绕四个方面：

• 一是CIO如何获得CEO的支持与认可；

  
  

• 二是企业战略与IT战略；

  
  

• 三是企业转型、业务变革与信息化建设；

  
  

• 四是企业运营、管理体系建设与信息化。

日常工作过程中，我经常思考的是：目前企业最关键、最紧迫的业务问题是什么？有哪些好的解决方案，在这些解决方案实施的过程中，信息化技术可以提供哪些更好的支持？

1问：面对扑面而来的新技术，CIO如何去选择技术？会不会在新技术里迷失？

张建利：我们也正在实施O2O，也有在用阿里云，主要还是从企业的需求出发，选择适合自己的新技术进行尝试应用。当然，我也会经常参加各种论坛，了解新技术，以便在用的时候，可以信手拈来。

2问：在行业和企业低潮期，IT战略该如何转变？

张建利：在行业和企业低潮期，IT战略应随企业战略而变，如行业低潮，可能需要增援节流，那么内部的成本控制可能是一个方向，拓客也是一个应用的方向。 因为我同时分管战略企管部，跟BOSS沟通更多是大的框架、思路，一些技术问题，我会坚持自己的思路，同时请其他企业的专家现身说法，增强说服力，特别是标杆企业的做法。

3问：请问，刚才看您的流程与岗位设计直接就到人了，中间是不是要做角色梳理？

张建利：要的，在BPM中各审核节点固化的是角色，人仅仅是配备到角色中的，岗位、角色可以不变，但是人是可以随意调整的。

4问：成本是否是应用的主要因素？O2O 开发周期一般多久？

张建利：信息化实施要考虑成本，关键是要核算小成本还是大成本。信息化实施的成本，是要跟业务的汇报来同步考虑的。 如：预期收益。如果启用该平台，预期收益如下：

1. 采购时间：可缩短2-3个月；

   
   

2. 产品质量：产品出错率降低30%-50%；

   
   

3. 采购价格：降低20-30%；

   
   

4. 市场拓展： 可投标其他知名企业发包项目，市场拓展预计可增长20-30%；

   
   

5. 资金周转率：提高20%；

   
   

6. 财务费用：节省3000-5000万。 这样来测算成本的话，信息化项目的预算就很好申报了。