为何“少才是多”？–企业软件创业漫谈（11）

2017-11-08

陈傲寒

你永远不会孤单。雨会来
一条充满的水沟，一条亚马逊河，
漫长的走廊 —— 你从未听过如此深沉的声音，
石上青苔，以及岁月。你转过头 ——
那就是寂静的含意：你不是孤身一人。
整个辽阔的世界一倾而下

---威廉•斯塔福德（1914-1993）

01

Less is more，少即是多。这些年，讲的人越来越多了，可真正去做的，还是少。

做“少”，比做“多”更难，首先难的，就是要战胜贪婪和恐惧。

贪婪和恐惧，多种多样，随处生长。比如从销售的角度来说，总是觉得能卖的东西越多越好，东边不亮西边亮，成单的机会多了啊，是为“贪婪”之一种。同时，还会觉得这也不做，那也不做，就做这么一点儿东西，怎么竞争怎么发展啊？当别人拿个大而全的产品来竞争的时候，怎么办？是为“恐惧”之一种。

不能战胜林林总总的“贪婪”和“恐惧”，做“多”，很多时候，还是因为没有想明白根本的商业规律。

02

要长大，都是要做“多”的，是希望销售额增多，利润增多。

销售额增多，可以是同一个产品，做更多的客户，也可以是同样的客户，做更多的产品。听起来都一样，但前者能够带来更多的利润，后者则不行。

要做产品，就必须懂得“放弃”，你不可能什么需求都满足，什么都能满足的，一定不是产品，是服务。

产品，是对价值交付中一部分工作的标准化和复用，具备可复制性，才能够降低总体拥有成本，提升交付价值的性价比。但需要注意的是，要做成高可复制性的产品，是需要做项目所不需要的许多投入的，假如一个产品的客户群不能达到一定规模，利润率反而可能会比做项目还要低。

在产品高复制性的市场，往往是只有前三名赚钱，因为其客户数带来的乘积效应和品牌带来的溢价效应，可以超过其产品化投入，带来更高性价比的价值交付，从而比纯服务有更好的利润空间。排名再靠后的，客户数和品牌都跟不上，只有挣扎求生，哪里来的发展需要的资源？往往陷入到做更多，但做更糟，资源更跟不上，占有率更低的恶性循环中去。

要做产品，必须要做到市场的前三名，做不到前三，可能还不如做项目。

在第5篇《创业切入点的选择》里，说过这么一句话：“选择战场，比选择打法重要”。

03

企业软件市场的初创企业，要做产品，不得不做“少”，因为即使做“少”，需要的资源也特别多，多到永远不够的地步。何况做“多”？

做项目，只要按照用户要求做就可以了，不需要深入理解客户需求，考虑和其它用户不同环境的灵活适配情况，不需要考虑实施的标准化和简易化，功能不需要做成配置化，不需要考虑技术的扩展性问题，不需要考虑多用户、多版本存在的长期维护升级等支持问题，甚至，不需要考虑是否创造价值和如何创造价值，这些可以交给客户考虑。而做产品，这些都是必须面对的关键问题，也必须投入足够的资源才有可能做好。

做产品，要在一个细分市场内做到前三，要做到比用户自己更专业、更深入，不专注怎么做得到？尤其对初创企业来说，资源非常有限，全部资源投进去，也未必能做出一个好产品，做更多，怎么做得到？

尤其对于做软件来说，主要的资源就是人，生产资料就是人天，要把一个产品做出高壁垒，必须足够的人天投入。

假设你的公司有50人，那你每年不过拥有12000个人天的生产资料。假设你有12000块砖，要建一座围城，能垒多高壁垒？要建两座的话，又能垒多高？

对产品的定义，其实也是越少越好，要追求当前能独立交付价值的功能点和前提要素的最高效集合，而不是盲目追求大而全。同样的道理，12000块砖，围100平米，能垒多高壁垒？围200平米呢？比围两座100平米的能高点儿，但比起围一座100平米还是要低得多了。

初创公司，一定要努力找到自己有机会成为前三名的细分市场，全力以赴在锁定领域里垒起最高的壁垒。

04

有人说，我们更努力啊。你们50人，一年只有12000个人天，我们996啊，一年就有22000人天以上，那我们就能垒更大更多啊。

假如你能有这样的企业文化和如此高的管理效率，那我也建议最好还是先围10平米，垒到足够高之后再说扩建和增建的事情。我也要提醒你，冲刺可以，但长时间冲刺，是要出问题的。更何况，企业市场有它的节奏和规律，很多时候，冲刺的作用，并没有想象的那么大。

还有，你怎么知道你的对手就比你懒，比你笨，比你的速度慢呢？

在决定投入某个项目之前，人们很容易给自己营造出一个美好梦想：假如我们做成这个项目，打造一个成功案例，接下去这个类型的客户全国还有多少多少家，每家能做多大，加起来能有多大，等等。

问题是，有没有考察这个梦想实现的可能性有多大？这种类型的项目，产品化的可能性有多大？产品化的代价有多高，需要多久时间？更重要的，是今天这个市场里，有没有竞争对手？面对这些竞争对手，你赢的可能性，做成市场领导者的可能性有多大？你凭什么能赢？

答案可不能是：“别人不行，我们更聪明，我们更努力”云云，这都是梦话。

05

所有基于“我们比对手聪明，比对手努力”而推演出的优势，都是假的。所有相信这一假设而做决策判断的，都是傻子。

我过去就是个傻子。

“少花钱多办事”，这句话背后，就隐含着这样一种危险的假设：“我们比别人聪明”。同样的事情，凭什么你就能比别人少花钱还做得好呢？那除非你比别人聪明，或者，就是你多花了时间，做了比别人更深入的思考和研究。我们可以努力追求“少花钱多办事”的结果，但要知道这同样需要付出其它的资源，比如时间，要是认为“少花钱多办事”是天经地义的，是自己天生能力就能做到的，那就非常危险了。

你的优势可以是知识上的，资源上的，但不可能是智力上和努力程度上的。你可以比对手更懂业务，你可以比对手更有市场人脉，可以比对手在产品管理上更有经验，但绝不能假设你比对手更聪明或更努力。

你可能比对手聪明，但你刚好是乔布斯或者马斯克的可能性，实在并不比买彩票中大奖的概率来得高。假如你真的是聪明到那个程度，那相信你绝不会基于这一点去分析判断并做决策和计划。

06

和一个朋友聊天，问到他们的竞争优势，他说：“对手不行的，我们的技术能力更强，算法更先进”云云。

“为什么呢？你们研发团队不到40人，你的对手有超出你们一倍的研发团队，只做你们一半的产品，怎么就能说你们的技术能力就更强呢？你了解你们对手研发团队的构成吗？你调研和解剖过他们的产品和技术吗？”

人们在面对竞争的时候，总是要想办法在客户面前把自己说成是占优势的，这么去试着说服客户可以，但最好不要真的就把自己催眠了。

07

人不是绝对理性的，大多数时候，很容易让感性去影响理性。

两个兄弟在小摊上喝酒，跟一群流氓起了冲突，对方要动手。明明对面有十几个人操着棍子上来了，可刚好昨天又看了一遍《英雄本色》，“兄弟，上！”。

现实生活中，这么做的，很少。我们大多数人，是要掉头就跑的，因为都知道自己并不是身怀绝技的大侠，除非是喝多了。

可在做企业的时候，人们很容易相信自己就是身怀绝技的大侠，或者相信了一些鸡汤“只要努力，没有不能战胜的对手”。

毕竟，打架是要立即见血的，清醒的人就多。市场竞争，不会见血，企业市场更是如此，要知道结果好坏要一年后甚至几年后了。而且，即使结果不好，有太多理由可说，市场不好啦，客户水平不够啦，对手恶性竞争啦，合作伙伴不给力啦，总之，很容易说“我没问题”。

讨论每一个机会的时候，我们都可以说“只要我们全力以赴踏踏实实做，就会成功”，那么，请问什么叫做“全力以赴”？

能“全力”去做的事情，其实只有一件。多于一件，就不要说是“全力”。

08

多做一件事情，做好一件事情，需要的资源比我们想象的大得多，难度也比我们想象的要大得多，哪怕是看似最不需要技术含量的产品销售。

企业软件市场，对销售的要求是很高的。除非是已经成熟的市场，客户自己很清楚要买什么，市场上的产品能力也很标准，否则，都要求销售能够真的理解客户的问题，清楚自己产品的价值和价值交付路径，这就要求销售最起码是半个业务专家+半个技术专家。成熟的市场，其实新公司是没什么太大机会的，那就要求创业公司的销售，必须成为专家型的销售。

要把一个销售变成某个领域的专家，有多难，相信做过销售和管过销售的朋友都知道。

而要把一个销售变成多个领域的专家，可能吗？

只是销售尚且如此，实施呢？研发呢？产品经理呢？

09

做“少”，很多时候，反而结果是更多。

要做出能做乘法的真正产品，在一开始，必须努力收缩产品范围，收缩到能独立为客户创造价值的最小集。在最小集的价值里，实现最高的性价比，并努力让最小集价值可以最大化地降低复制成本，实现乘法，让客户数这个乘数带来产品价值的最大化，在其创造的价值基础上，再去扩大这个最小集的面积。

不如此，不能成为这个价值领域的头部能力节点。

不能成为头部的能力节点，就无法将乘法后面的客户乘数最大化，从而带来产品化成本的高效率摊销，实现更高的性价比，打造更强的竞争力。

10

我们正处在一个互联网的时代。互联网，不只是人和人的连接，机器和机器的连接，更重要的，是能力和能力的连接。

互联网形成了一种能力节点和能力节点的连接，每一家企业不需要为用户解决所有问题，也不一定要交付端到端的全部价值，而是要努力地融入能力网络，可以和其它能力节点建立连接，带来价值交付的最高效率和最高性价比，成为自己定位的能力域的头部节点。

在信息不对称越来越小的时代，即使是在相对信息对称差一些的企业市场，每个能力节点的领域里，也已经容不下太多家。越是信息对称的市场，越是标准化的功能产品，越是传播速度快的时代，情况越是如此。非常重要的，是人们的大脑记不住那么多家，在每个细分的认知领域里，占据人们认知的，往往就是一两家。

对于互联网产品，甚至，占据认知已经从占据大脑到了占据神经的地步。有时候，我是想试一下360的搜索的，可我脑子还在想，手已经把“baidu.com”敲完了，好吧，回车。

11

我们公司在做IT和IoT管理的可视化。今天，IoT管理可视化的头部能力节点是谁？Google Maps。国外做城市级和以上物联网云管理的，几乎都使用Google Maps提供的地图可视化能力。

国内Google Maps不好用，物联网管理领域不熟悉，没关系，拿我们熟悉的地图可视化APP和应用场景作比方。比如百度地图、高德地图、腾讯地图，你可以用它们当直接的应用入口，查询地址，生成路径，寻找各种生活服务设施，查看交通状况雾霾指数积水情况等等。但同时，你在大众点评、滴滴、携程里查看位置的时候，打开的也是百度、高德、腾讯，而不是要自己做地图可视化。

比方说有一个订球场的APP，要查看球场的位置，打开的是高德地图，要和服务人员沟通，打开的可能是某个云通讯平台的即时消息服务，这个APP是围绕着找球场、订球场的业务场景，形成业务能力节点，和地图可视化服务、即时消息服务这些能力节点建立连接，来实现更高效、更快速的价值交付。

你当然也可以一切能力都自己开发，但在今天这个连接成本更低，能力节点更细分的时代，一定不是更高效的资源配置方式。

12

随着对能力要求的提升和业务场景的多样化，能力节点是可以不断细分的。

Yahoo! ，以及几乎所有的门户网站，一开始的定位也都是为网民提供方便的信息搜索，找到他们需要的网站，只是在一开始网站不多的时候，主要能起作用的是网站目录，但从很早起，他们的首页上，就都提供了一个搜索框。

后来，Google的首页，只有一个搜索框。

在信息过剩的互联网时代，对搜索的需求已经超越了目录，而Google成为了搜索这个细分能力节点的头部节点。Yahoo在2003年也收购了基于算法的搜索引擎Inktomi，但为时已晚。

2014年，Yahoo!关闭了Directory目录搜索服务，去年，Yahoo被Verizon以48亿美金收购。

13

互联网上的成功能力节点，往往能带来网络效应的快速增长。能够和其它节点建立广泛连接的能力节点，能更有效地地实现高速增长，甚至不仅是做乘法，而是借助网络效应做乘方乃至阶乘。

即使在企业软件市场，也是如此。

在第8篇《做项目？做产品？》里提到，经常夸张地和朋友说：“不能由别人卖，别人实施的软件，就不能算产品”，其实强调的就是作为能力节点建立连接的能力。即使是在前端销售和实施服务上都必须要投入资源的企业软件，也能够通过跟拥有销售和服务能力的合作伙伴节点的连接，实现乘法效率的业务扩展。

甚至，是乘方和阶乘级的网络效应。

微软和Oracle，至今都是软件公司前两名的巨头。微软的操作系统和Office套件，Oracle的数据库，其实并不是靠销售一家家客户去卖的，他们作为PC操作系统和数据库的头部节点，或者和PC厂商节点，或者和各种应用开发商节点建立了广泛的连接，大多数客户是由他们的连接节点的再连接带来的，从而实现了最高效的业务增长。