之前和好几家SaaS企业客户成功负责人交流，都觉得和产品之间的关系大多处于绵延不绝的撕逼状态中，好像也没找到特别好的解决办法。

一般企业各个部门都是信息孤岛，之前一篇文章2017年客户成功趋势报告中，也有提到客户成功和销售之间都不认为有很好的协作和信息透明度。客户成功和产品之间相对接触更频繁，关系也并不和谐到哪里去。常见的分歧无外乎几点：

• 产品觉得客户成功经理不懂产品设计，不想被客户成功经理左右？

• 客户成功经理觉得产品不懂客户，懂业务的更不多，对需求优先级的判断经常不一致不准确，做出来的产品客户并不买账？

• 如果产品影响客户活跃、续签和扩展等业务结果，这个锅由谁来背？

其实，不同部门间的冲突，哪一方都没错，站在各自的立场，都有各自的道理，硬是要争执个谁是谁非，还能做朋友么。

那问题出在什么地方？上周写了篇不懂“价值主张”，就别扯“客户成功”，提出了价值主张对客户成功的决定性作用。同样的，价值主张在解决产品和客户成功的江湖恩怨也手到擒拿，具体逻辑且听我慢慢分解。

一、产品和客户成功各司其职

先说说产品的职责

• 了解客户需求

• 分析业务场景

• 功能点设计

• 视觉设计

• 跟进产品开发上线

• 上线预告、包装

• 反馈收集和产品迭代

客户成功经理的职责

• 客户活跃

• 客户续签

• 客户扩展

• 客户营销

• 推进产品优化

很容易看出来两者的交集：

• 产品需求来源于客户成功

• 产品上线需要客户成功推介和帮助客户使用

• 客户成功需要推动产品优化、新功能满足客户需求

可以说，两个职能生死相依，剪不断理还乱。

二、产品运营表示“这锅我不背”

为了调和两者的矛盾，或减轻双方的压力，很多公司设立了产品运营岗位。初衷是承担产品和运营之间的桥梁，职责包括：产品需求挖掘、参与产品设计、产品上线包装宣传、产品培训等。

事实确是产品运营跟客户成功经理相比，于客户的了解相差甚远，如果恰好又不是业务出身，那么在发起项目、洞察客户需求上，远远不如客户成功经理来的合适。

另一端，和产品经理相比，需求深挖、场景梳理和产品设计功力又不够深刻，最后的价值点提炼卖点包装等都差强人意，还不如产品自己整得好。

进而造成，客户成功经理反馈需求，还得接触产品，产品在确定需求设计产品，还得接触客户成功，产品运营完全失去了所谓的“桥梁”价值，只能划划水打个酱油。

我之前经历过一段产品运营的岗位，真正履行被定位的产品运营职责时，存在感很弱，到后期我绝大多数精力其实是在带项目，其实是业务性产品经理。

再思考下，产品运营到底应该干嘛？

“运营”这个词在国内用烂了，千万别从字面意思去理解。国外叫做运营的岗位很少，SaaS企业里比较常见的3个带运营角色的有：商业运营（Business Operation）、销售运营（Sales Operation）、客户成功运营（CS Operations），其他岗位都有非常明确定义和职能划分。

“产品运营”又是产品，又是运营，一家公司不也就是这两个模块么，看起来好像是啥都应该干，啥都能干的差事。

在我看来，在SaaS企业，如果主要面向中大型客户，不需要产品运营这个岗位，产品和客户成功经理配合即可；如果面向大规模中小型客户，可以设立产品运营岗位，职责主要是“用户运营”，通过数据建模、基于客户深度准确洞察做自动化和规模化的策略，提高活跃度、增加收入、提升口碑和推荐等。

三、根本解：客户需求和价值主张、组织架构

这段时间的思考，我总结了一句话：客户成功是基于客户需求和价值主张构成的运营行为。所以，你的价值主张下的解决方案（产品和服务）到底有没有满足客户需求，是思考客户成功的第一性原理。

我认为，这个问题的根本解有两点：

• 客户需求和价值主张是否明确且一致

• 组织架构是否合理有效

现在再回头去看下产品和客户成功纠缠不清的几个问题，是如何被解决：

首先，产品和客户成功在客户认知鸿沟说白了，就是客户画像不清楚，准备点说是客户分群下的理想客户画像不清晰，理解不一致。

我一直强调客户分群、客户画像和价值主张，是客户成功乃至一家SaaS公司的命脉所在。如下图所示，价值主张是在清晰的客户分群和客户画像之下，企业的战略选择和取舍。

然而大多数企业，都在急匆匆的往前跑，忽视了对这些本质问题的思考和深挖。造成了客户成功不知道如何构建自己的运营策略，帮助客户更好的获取产品和服务价值，产品在判断需求优先级的时候，也无法判断哪些是理想客户的核心价值需求，哪些是非理想客户的重要不紧急需求，当然就没法有效沟通协作。在这种情况下，因为不管谁来做判断，错的几率都会很大。

周二去拜访了天猫最早的首席架构师孤城，给我很大的启发。价值主张其实是企业针对理想客户画像在产品和服务上一种取舍，或者说差异化。需要你引领着客户往前走，而不是盲目的被客户推着走。否则，客户觉得你不行，你觉得客户傻逼要求多。

第二点，解决了上面的问题后，至少大家都在同一个视角同一个层面为同一群理想客户解决问题，自然而然冲突就小了。但是，到底应该听谁的，出问题谁来背锅？

我认为都可以，但是一定有明确的谁负责谁决策，谁决策谁负责，切忌一起决策那就没人承担。如果是客户成功负责，那么客户成功来做决策，结果不好，客户成功经理对结果负责，产品只是配合去实现产品。如果是产品负责，产品决策，产品对结果负责，客户成功只是因为了解客户配合产品做更好的产品判断和设计。

这也是为什么阿里提出“全链路产品经理”概念，不真正懂业务的产品未来没有机会。特别是在toB领域，一定是建立在对业务深度理解的前提下才能做出好的产品。

孤城分享说，天猫早期根本没有产品经理，都是业务架构师全权负责，懂业务还懂产品更能写代码，后面壮大分工才有。最近Teambition创始人齐俊元也说，基于场景和产品，不断的打造自己的竞争壁垒才是抵抗巨头和自身发展的根本。

在我看来，更倾向于支持客户成功经理来驱动，客户成功经理作为“以客户为中心”的企业经营哲学的中轴。不过也对现在大多数只是被动客服的客户经理提出了更高的要求，不仅了解客户，更能洞悉市场趋势业务发展。

这对几乎没有太多机会接触客户和业务的产品来说，太难了，臣妾做不到啊。这也为什么上次我和菜鸟的一个产品朋友在说，现在的产品经理大多数技能型产品经理，懂业务的太少。

第三点，理想情况下，如果能引入竞争机制，比如不同产品线或者客户群之间，甚至同一个项目，可以多人竞争，也会对最后达成更好的业务结果，极为有利。

你会发现，得跳出现有的条条框框，从事情的本质思考，才会豁然开朗洞悉根本。不然考虑怎么优化客户成功和产品的协作流程，是不是得上个协作工具管理流程等，结果还是一样差强人意。

四、附件：2017年客户成功和产品协同的调研

恰好，前几天看到了一份2017年客户成功和产品管理协同的分析报告，我翻译出来分享给大家，国外同行业不咋地嘛：

# 目的

更好的理解SaaS企业客户成功和产品管理协作关系的情况，并尝试探索出来一些可供企业参考的点，帮助优化这样的协作关系。

# 调研对象

规模：被调研对象公司1~5000人

关注点：90%调研对象是B2B或者B2B2C企业

部门：48%是客户成功部门，41%是产品部门

# 理想和现实的对比

@理想情况

• 58%认为在一定程度上是协作的

• 84%在管理层认为协作是重要或者非常重要

• 81%表示有流程和交流的必要，来鼓励团队面对面的会议

• 一般来说，应该认为对团队协作满意，并且是在正确的发展方向上

@现实情况

• 管理层一般缺少客户成功相关的人，明显会造成产品和客户成功之间的不平衡

• 将近1/3的人说两个团队之间没有相关联的指标

• 平均来看，一般一个季度才会有一次关于产品路线图的讨论

• 80%认为两个部门完全在独立运作

# 提高两者协作的5个关键

• 提高优先级：确保在战略层面或者管理层有和产品想通的话语权

• 推行可衡量的标准：设置相关联的指标，推进两部门的协作

• 共享工具和技术：获取统一的客户数据智能以及客户参与度技术

• 共享客户洞察：对理想客户画像有统一且清晰的认识，并且定期对客户的反馈做交流

• 主动并从战略全局角度思考：不能总是被动而且停留在战术层面，提前规划好目标、时间节点、计划，而不是每天在具体事务中挣扎