如果把企业比作一辆汽车，CEO就是驾驶员，什么时候刹车，什么时候踩油门，直接影响行驶的速度和安全。虽然客户成功对一家SaaS不可或缺，但也并不是任何企业任何阶段都需要立刻开展客户成功，或者说每个阶段客户成功的使命都有所不同。

今天分享一篇来自Hubspot客户成功负责人的分享，他将企业分成5个阶段，在企业每个阶段应该关注什么怎么做。大体逻辑和上篇文章（这次，终于有人把客户成功说清楚了）中我们的观点一致，是否启动客户成功的节点在于产品和市场匹配度。

你得注意以下几点：

1.客户成功是一种企业经营理念，不一定要有专门的客户成功团队，重要的是有没有满足客户需求

2.判断依据是企业成熟度，员工数只是成熟度比较重要的参考维度，不要拘泥于此（10个人的团队也有可能有几千客户）

3.流程永远要服务人，包括客户和员工，建立反馈机制，及时优化

HubSpot是一家营销自动化领域的SaaS公司，成立于2006年，在2014年在纽交所，并在上市在之后2年半时间里，年营收由1.2亿美元增长到2.7亿美元，股价也相应翻了一倍。

我过去7年里一直在HubSpot负责打造客户成功团队。在这个过程中，针对如何打造一家客户至上的公司，我和数百家公司的创始人、销售、市场负责人、客户成功VP及一线的客服工作人员进行过深度交流。在公司发展的不同阶段，客户成功工作如何才能做到与时俱进呢？下面是我总结的SaaS企业创始人客户成功手册。

公司刚创立的阶段（0-5名员工）

在这个阶段，客户服务支持不是你重点关注的问题，它也不应该成为你的一个问题，在这个阶段最需要关注的是寻找PMF（产品与市场相匹配）

客户在这个过程中是不可或缺的，因为需要他们为你提供反馈。团队中的每个人都应该去回答客户的问题，与客户面对面交流，并思考如何打造能满足市场需求的产品。

这个阶段该做什么？

（1）建立一套简单的工作流程来管理客户问题，安排好团队中每个成员所要负责的客服工作。

（2）定期回顾和总结常见的客户问题，并对那些常见问题进行及时修复。

（3）让团队所有成员都参与到解决客户问题的工作中来。

（4）在这个阶段，将客户服务当作一个促使产品变得更好的学习工具，认真倾听客户的意见反馈，尤其是那些参与度比较高，更乐于表达需求的客户。

这个阶段不能做什么？

不要急于优化效率。在早期你的目标是产品成功，早期你需要做那些直接影响产品迭代的事情。

（二）早期阶段（5-20名员工）

这时候需要招募第一个专门做客服工作的员工了，但这个人并不是“首席客户官”或“客户成功经理”。这个人需要将自己100%的时间精力都投入到帮助客户中去，减轻团队其他人的客服工作量。

记住，早期阶段的客户服务人员与后期阶段的客户服务人员是不一样的。

在公司发展后期，你需要的是那些知道如何通过流程、培训和系统去实现规模化扩张的人。在早期阶段，你需要的是一个真正非常关心帮助客户的人。

这项工作很辛苦、也很乏味。公司创始人需要专门给这个人进行授权，让他有权督促工程师去解决反复出现的产品bug和产品可用性方面的问题，还授权他去要求销售不要将产品继续销售给那些不适合的客户，同时还允许让他与市场人员讨论如何更好地表达产品。

这个阶段该做什么？

（1）让反馈渠道能够得到控制。你的客户是会从不同的渠道反馈问题：直接给创始人打电话、发邮件给研发工程师等。在这个阶段需要为客户指定一个反馈问题的官方渠道（如邮箱）。

（2）跟踪与客户支持互动之后的NPS（净推荐值），这样你就可以知道在客户的一个问题被“解决”之后，客户是否依然感到不满意。你需要开始跟踪客户问题的数量和质量，以及与收入相关的指标（如总流失率等）。

（3）开始考虑提供自助服务。写一些教程贴，教客户如何自己解决一些常见的问题，教程贴如：“如何在我们的APP里完成XXX？”或“如何设置XXX？”等等。这些教程贴应该也会受到公司销售人员的欢迎。

这个阶段不能做什么？

不能让一些无关紧要的东西分心。你的重点是增长，公司在现阶段的增长是由销售驱动的，不是由客户成功驱动的。在早期阶段，如果在下面三个方面不注意，很容易导致你在客户成功方面的工作出现问题。

（1）不要将问题分类、自动回复等流程变成固定的模式。因为在现阶段，公司的商业模式还在不断调整变化中，这时灵活性比效率和节约成本更有价值。

（2）不要沉迷于建立可预测客户流失的复杂模型看起来很诱惑人。

（3）不要轻易放弃那些问题比较多、反馈比较多的客户。尽让他们常常让人感到崩溃，而且为这类客户提供服务的成本非常高，但一定要谨慎小心地对待那些对你抱怨比较多的客户。如果你能让这些抱怨者满意，让他们获得成功，他们将会成为你产品最有力的宣传者、推广者和支持者。

（三）发展中期阶段（20-100名员工）

这个阶段，你的客户数量在增加，客服工作量也在随之增加。在这个阶段，你在客户服务方面的工作需要做的比之前更加谨慎。你需要为今后一段时间的客户服务工作奠定基础，而且要有目的地去做这方面的工作。

在这个关键阶段形成的模式会随着公司的成长而成长，而且它将决定：等你达到增长阶段后，这个模式是会帮你更快地增长还是会阻碍你增长。

这个阶段该做什么？

（1）要有目的的衡量一些指标。将问题分类和响应时间/解决时间方面的指标也写到客服工作总结报告中。开始通过跟踪客户生命周期阶段来量化客户成功工作的效果。

（2）开始搭建一个知识库。当客户数达到1000个左右的时候，你就能大概知道客户碰到的常见问题都有哪些了。这时候就需要有一个人专门去搭建客户服务知识库，为教育客户提供支持。

（3）谨慎选择官方联系渠道。现在单一的联系渠道已经无法满足客服工作需求了，你开始思考增加其它官方联系渠道，如电话、论坛和电话等。要记住，增加一个渠道要比删减一个渠道要容易得多，因为如果你新增了一个联系渠道后又关闭了这个渠道，这很容易惹怒客户，因此在添加新的官方联系渠道时一定要考虑清楚。

（4）在做客服工作细分时，一定要认真思考。在客户服务团队规模超过6个人的时候，你就要开始思考如何进行工作细分了。如果你现在就开始做客服工作细分，你应该围绕客户生命周期的不同阶段来做细分安排。避免根据客户类型（如SaaS、电商、金融）或问题的类型来进行工作细分。因为这个阶段你的市场策略还在持续变化中的，你需要更加灵活，持续优化。

这个阶段不能做什么？

（1）不要被降低成本这个问题分心。外包、招聘低成本员工等能够降低成本的策略对那些对财务比较敏感的人是很有诱惑力的。这个阶段你的团队规模还不够大，因此还不能真正从这些看似能降低成本的举措中获得真正的回报。你在这个阶段要专注的是营收增长，而不是毛利率。

（2）不能将客户服务团队作为公司与客户之间的缓冲区。注意公司内客户服务团队与其他团队之间在办公位、邮件和Slack等方面的隔离，这种迹象表明客服工作已经不再是每个人都关注的工作了。

（四）增长阶段（100-250名员工）

到了这个阶段，你的公司基本实现了产品与市场需求的相匹配。公司还在顺利地快速扩张，恭喜！

到了增长阶段后，你的工作将转变为实现公司的经济效益。这时你要回答的关键问题是：我们能否从获得客户身上获得至少3倍的单位经济效益回报？你的团队和投资人将非常重视客户的生命周期价值，这时做好客户成功就是做好客户留存。

直到目前为止，你的客户服务团队做的依然是被动式的客户支持工作，你需要继续这么做。但与此同时，你还需要组建一支客户成功团队，负责做一些更加积极主动的工作来提高客户留存率。

这时你就需要一个不同类型的管理者了，这个人既要能够管理好现有的客户服务团队，也要能够打造客户成功团队。这个角色的招聘至关重要，你需要一位合适的客户成功VP或首席客户官，这个人需要有很强的运营能力和很强的同理心，能与工程技术团队进行良好的沟通协作，并能将客户成功转变为公司业务的增长杠杆。如果你还没有在公司内部培养出拥有这样能力的一个人，也不要妥协或降低用人标准，可以向你的投资者、董事会、甚至猎头求助，请他们帮你招到一个这方面的合适人才。

这个阶段该做什么？

（1）给客服团队负责人定一个与营收有关的目标。最常见的两个目标是净营收和流失率。

（2）要建立模型，而不单单是指标。你有足够充足的数据量，可以建立一个有预测功能的模型。

（3）在工具上进行投资。在公司发展早期，销售比系统更重要。而到了现在这个阶段，你已经了解了你所在的市场、你的产品以及该如何更好地为理想客户服务。现在到了选择使用那些能与你的服务通道、工作流程等相匹配的工具的时候了。

这个阶段不能做什么？

不能忽视客户服务团队的文化。客户服务团队处理的都是那些不满意的客户的问题和源源不断的客户需求，经常需要承受因产品和市场团队的问题所带来的失败冲击。这是一件艰难的工作，它不可避免地会影响团队的健康。在这个阶段，有两件事是不能忽视的：

（1）不要忽视团队成员中存在的愤世嫉俗、消极怠慢的情绪。尤其要关注那些在公司工作时间比较久的人是否有这种消极情绪。如果发现了，不要拖延，尽快解决问题，否则这种情绪是会传染的。

（2）不要将流程置于人之上。客户成功团队成员通常都是注重流程的，流程本身并不是坏事，但如果流程太多会让人感觉自己就像是一个无法改变的大机器上的一个小齿轮，你的客户团队需要一直被授权去解决客户的问题。

（五）扩张阶段（250+的员工）

到了这个阶段，你已经找到了增长杠杆，现在你要看按照这个杠杆能否实现规模化扩张了。

这个阶段，公司会面临来自董事会在提高运营效率方面的压力，而这个压力自然而然会转到客户团队身上。记住，客户成功工作是公司业务的一大增长动力。你需要降低成本，但又不能以减少在客户上的投资作为代价。

这个阶段该怎么做？

在这个阶段的客户服务工作，要么能提供可预测性，要么能节约成本。你需要在下面三个方面提高可预测性：

（1）团队增长：你需要完善你的模型，根据客户需求准确地预测工作量，以及根据需要完成工作量去预测需要招多少人，同时还要基于团队的运营情况做一些关键假设，此外你还需要精确预测不同客户群体的需求。

（2）管理扩张：随着团队规模从几个人扩张至几十个人，你就需要进行规模化管理了。对于专业化的客户成功团队来说，普通员工与团队经理的比例大概为8：1，对于专业化没那么强的团队而言，这个比例可以为15：1甚至是20：1。团队主管可以通过大量的指导、培训等方式来帮你进一步扩张管理人员规模。

（3）单个人表现的跟踪评估：如果团队人数比较少，这时大家通常是自我驱动自我管理的，随着团队规模越来越大，你需要对每一个人的表现进行衡量评估。这个工作有一定难度，但必须要做，因为如果你不做的话，就会导致团队中不同成员的表现存在很大差别，这时要想实现可预测地扩张就会变得非常困难。

这个阶段不能做什么？

（1）不要成为”过度分析“的牺牲品。你追踪的的指标包括客户健康、续约率和客服支持互动等。但是，你的客户服务团队需要的是一个北极星指标，而不是数十个指标的集合体。你要简化衡量目标，千万不要被太多的分析淹没了，以至于失去了焦点。

（2）不要忽视任何客户体验方面的问题。对于客户之前遇到的问题，你的团队已经提供了临时性的解决方案，如让客户发邮件到指定邮箱、上传.csv格式的文件等。到了这个阶段，是时候考虑进一步提升客户体验了，这时要考虑从技术层面永久地解决这些问题。

（3）不要忽视客户的声音。让客户有机会与非客服人员交流；定期搜寻客户的主要痛点；确保管理团队成员每个月都能至少与一个客户进行交流。

这里还需要提醒一点的是：如果你这时候采用的依然只是被动式客户支持模式，没有积极主动地解决客户问题，那么你就是不称职的。规模化扩张是需要依靠一支专门的客户成功团队，在这方面一定不要拖延。

结语

大多数SaaS公司在遭遇了致命的客户流失危机后才开始认真对待客户成功这件事。典型的流程是这样的：出现严重的流失→开始恐慌→分析问题的原因→招聘客户成员人员。这是一种非常粗放的做法。

如果你能够采用本文里分享的策略和建议，那么在公司发展的各个阶段，你就可以成为客户成功方面的领导者了。