做阉割版Salesforce难成伟大的TOB企业
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2018-08-09
乔德地
本文为东方富海合伙人陈利伟在易企秀四周年活动上分享的「对当前中国SaaS企业服务市场的理解」主题演讲，牛透社乔德地整理发布
东方富海合伙人陈利伟
「大家都还在路上，以前看起来很多成功经验可能都是教训，我试图按照自己的理解来给大家做一个交流」
1、市场土壤 
一是过往五年看，中国SaaS、PaaS、IaaS，市场增长40%。
有一个观点非常有意思中国企业级SaaS市场份额已经居全球第二，虽然和美国差距很大，但是我们市场发展速度非常快，市场规模非常大。
二是未来五年去看，整个SaaS市场仍然每年保持35%以上增长速度。
这是非常了不起的。在这个市场里所有的玩家展望未来五年看市场规模一定发展越来越快的，每年35%的话，五年以后就是五倍以上增长幅度。
2、竞争状况 
这个数据我们看红色(其他)厂商占了64.5%，排名前十的靠前的这些厂商，也只占36%。
最大的也就是7%左右市场份额。所以市场还是相当分散的，给了很多创业公司以希望，这其实也是目前中国SaaS企业级服务市场的现状，非常分散。还没有非常明显的头部公司以垄断者身份站出来，甚至相对垄断者身份站出来都没有。
3、投融资情况 
在中国：虽然大家一直说2012年到现在2B是一个风口，很多投资机构把2B作为自己行业配置非常重要方面，各种数据统计一下，据不完全口径，2014年到现在每年两三百亿投入到2B市场里，包括底层IaaS庞大的投资规模，五年时间也就千把亿人民币的涌入量，客观来说基本上相当于一家2C公司的融资规模。
这个市场如果从投资角度来看有没有泡沫，我个人认为没有投资泡沫，因为资金涌入速度是滞后于市场未来发展空间的。
这个市场好像发展碰到了一些瓶颈，如何看待？
增长速度放缓，这是非常正常的现象。
近两年SaaS企业级服务无论投资还是创业经历了市场出清的过程，这个过程里要达到一个目标是良币驱逐劣币，把一些团队能力不足，商业模式不好的企业淘汰出去，市场重新回归健康。这是市场发展非常好的表现。
1、发展瓶颈本质来说是发展模式的回归 
我们都知道2B发展是三种能力的叠加，销售能力、产品能力、服务能力的叠加，也就是所谓的“铁人三项”。
但是不同创业团队对三项排序不一样，不同阶段企业对于这三项不一样，野蛮生长阶段大家基本上排序是销售第一、产品第二、服务第三。
这会带来很多问题
销售排在第一存在过度营销问题。很多不是你的客户、不是高价值客户，销售人员也把他拉为你的客户。但是这些客户可能都不具备付费的能力。
产品排在后面导致满足中大客户产品能力不足。从中小到总大做转变的时候发现非常困难，中大客户不买单。
服务排到最后导致最核心问题：SaaS商业模式不成立。我们知道SaaS商业模式能够成立能够性感最重要原因是可以坐在那里收钱。这是非常非常重要一点，续费率一定要要达到非常高的水平，这个商业模式才成立。
所以现在所碰到的瓶颈与创业团队过去几年增长阶段三项能力排序排错了，去年下半年以来头部公司都在调顺序。
产品放在第一位，服务放在第二位，销售放在第三位。这其实是我们看到市场发生非常重要的变化。
2、资本投入严重不足 
我刚才讲了过往五年，整个行业的融资额差不多一家2C领域的融资额，这么庞大的2B生态才吸引这么一点钱。
我想到写《云攻略》里提到什么是SaaS？最核心两句话是服务布置在云端，通过互联网即可使用。
这句话说明SaaS其实诞生在互联网时代，通过互联网方式为用户提供专业化服务的能力，客观上来说SaaS是一种基础设施。一旦谈到基础设施就不是投小钱能够达到的，不管高速公路还是交通，都是要投大钱，而且要提供高品质基础设施，投钱远超出想象。
既然要提供基础设施的能力就必须在这上面要砸钱，这点我们看到由于SaaS的出现，它所提供软件服务的能力，是传统软件公司原来不具备的。很多企业也没有想到他们竟然能使用到如此便利的SaaS服务。
这有点像外卖出来之前就餐体验和现在的就餐体验的变化，大家不用去店里下单，手机一点即刻下单，并且送到消费者手里。但是外卖基础设施服务烧了多少钱我们是知道的，SaaS基础设施服务提供也需要大量资金的投入的。
如果大家体会到2B发展慢，我觉得核心原因是资本投入不足、而且远远不足。就算过去五年涌入千亿级资金，还达不到市场快速爆发的临界点。
3、产品到获客，互联网基因不足 
因为刚才讲了SaaS其实诞生在互联网时代，当前不管是中国还是全球，2B产业发展最大的一个外在环境是什么？一个是移动化、一个是互联网化。
如果你的产品没有移动化的基因，商业模式没有互联网化的基因，难免会陷入到传统软件公司发展的桎梏里，发展成业内叫「小老头公司」，发展不下去了，几千万收入就再也上不去了，陷入定制化开发等传统方式里去了。
业内还是有很多公司在尝试用偏互联网方式来做产品，偏互联网的打法来做商业模式，有成功也有失败，当然我觉得所有的这些尝试都是非常非常有意义的。
业内比较有争议的像钉钉，虽然大家认为发展快背后主要原因是阿里，但是离开阿里看核心竞争力，钉钉和其他2B的打法是截然不同的，谈得最多的是钉钉这个公司没有边界，说明它身上互联网基因在发挥作用。
目前2B创业公司碰到发展瓶颈很多时候回到了原来传统的软件公司老路，在产品的互联网基因和商业模式的互联网基因上没有创新，没有突破所导致的。
4、没有体现适合中国国情的管理思想以及管理方法 
我们知道SAP之所以牛是德国大工业时代的管理思想和管理方法的系统化。
中国有非常日新月异的消费级市场，中国用户需求迭代速度是在全球最快的。当然对于软件公司也是最有挑战的。如果中国能够诞生自己的SF，一定是有自己的管理思想和管理方法并且适合中国国情。
如果没有做到这一点，那么一些公司顶多是是民营版的，或者阉割版的SF，不可能成为伟大的2B公司。
1、企业软件商业模式的消费者化 
有一家公司大家耳熟能详的Slack，从零到1000万美金销售收入11个月完成了。
我们看这家公司特点，有非常强烈的消费者角度看2B商业模式的特点，似乎是2C公司的基因放到2B公司产生了非常大的爆发式增长。
2、企业软件成功公式 
第二个核心竞争力是我引用了互联网女皇Mary Meeker里的一页PPT。这页PPT非常好好，定义了企业软件成功公式。我数了一下一百字，叫做百字箴言。
「打造出色的消费者级别产品，并通过营销发展个人用户，利用个体用户的良好体验和口碑来促进用户个人生活和工作当中试用产品，打造企业级别的云平台和生态系统，建立低成本、产品驱动、吸引消费者的方式和具有强大黏性的商业模式。」
这一百字含义非常多，以我个人能力不能够完全洞察其背后精髓，但是至少有四个方面是可以给我们带来启迪的。
第一、虽然做企业软件，但是可以打造C端消费级产品，追求2C般的产品体验。「我部署到用户那边，他们用得好和坏和我就没有关系，躺着收钱以后别找我」这都是传统软件的玩法。
第二、低成本与产品驱动，这点也非常重要。过往几年中，中国企业服务市场都是高成本的玩法在玩，能依靠产品裂变发展用户的屈指可数，非常非常少。
第三、SaaS价值在于通过产品服务和运营维护服务真正为客户创造价值，从而形成强大的黏性。
第四、好的商业模式具有非常共性的特点，两个方面，第一高毛利，第二是收入的可预测性。之所以SaaS在美国这么多年，近二十年发展都给予了非常高的估值，离不开这两个方面。
3、提升客单价的能力软件在产业链中价值分配的重构能力 
好的SaaS公司要具备提高客单价能力，具备软件在整个产业链的价值分配中的重构的能力。
前一段时间看了一个数据挺惊讶阿里外贸软件在十五年前一万多客单价可以提高到五万多，也是SaaS方式来卖。但是回过头看很多SaaS公司客单价到不了这个程度，这说明阿里当时外贸软件真正给企业带来实实在在价值，所以有定价权。
如果软件在行业里没有定价权，卖得越来越低即不能提高客单价情况下，这家公司产品、这家公司是不具备核心竞争的能力。
4、产品矩阵全面占领客户IT预算能力 
如果看2C公司核心竞争力、核心价值，就是一点，它能不能提供一个产品矩阵把用户24小时时间全部占满，看今日头条干这个事就是这个事，十几个APP，都在我的产品矩阵里玩。
对于2B核心能力是什么？占领客户预算。
用户要买什么产品通过我的平台来，我的产品都可以给你提供，所以说前一段时间一个记者问甲骨文创始人,「SF发展这么好，以后是不是被替代？」
甲骨文创始人说虽然SF发展很好，但是只有五到七个产品，而甲骨文有二十多个产品线，甲骨文虽然遭遇SaaS非常大挑战，但是它的发展非常好。客户替换它的难度依旧非常高，因为很多产品都在甲骨文的底座上。
5、健壮的PaaS平台能力 
SaaS公司面临的必然挑战：我们看到当前中国的头部SaaS公司遭遇发展瓶颈很重要原因是体量大了以后要从中小往中大客户过度，就面临着非常复杂的定制化要求，如果没有底层PaaS平台会回到传统软件公司老路中，去拼人工时。这是想做大的SaaS服务公司面临的必然挑战。
SaaS公司发展的必经之路：但是健壮的PaaS平台非常难，我们看Salesfoce，从1999年创立，到2007年才推出Force.com PaaS平台，历时9年。
再看一下其收入增长，2008年以前，相对迟缓，之后收入告诉增长，我想很大程度上是PaaS中大客户带来的结构变化带动了收入的起飞。这应该也是中国头部SaaS公司必然要走的路
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东方富海合伙人陈利伟
「大家都还在路上，以前看起来很多成功经验可能都是教训，我试图按照自己的理解来给大家做一个交流」
2、当前中国SaaS企业服务市场有没有泡沫？？
一是过往五年看，中国SaaS、PaaS、IaaS，市场增长40%。
有一个观点非常有意思中国企业级SaaS市场份额已经居全球第二，虽然和美国差距很大，但是我们市场发展速度非常快，市场规模非常大。
二是未来五年去看，整个SaaS市场仍然每年保持35%以上增长速度。
这是非常了不起的。在这个市场里所有的玩家展望未来五年看市场规模一定发展越来越快的，每年35%的话，五年以后就是五倍以上增长幅度。
这个数据我们看红色(其他)厂商占了64.5%，排名前十的靠前的这些厂商，也只占36%。
最大的也就是7%左右市场份额。所以市场还是相当分散的，给了很多创业公司以希望，这其实也是目前中国SaaS企业级服务市场的现状，非常分散。还没有非常明显的头部公司以垄断者身份站出来，甚至相对垄断者身份站出来都没有。
在中国：虽然大家一直说2012年到现在2B是一个风口，很多投资机构把2B作为自己行业配置非常重要方面，各种数据统计一下，据不完全口径，2014年到现在每年两三百亿投入到2B市场里，包括底层IaaS庞大的投资规模，五年时间也就千把亿人民币的涌入量，客观来说基本上相当于一家2C公司的融资规模。
这个市场如果从投资角度来看有没有泡沫，我个人认为没有投资泡沫，因为资金涌入速度是滞后于市场未来发展空间的。
这个市场好像发展碰到了一些瓶颈，如何看待？
增长速度放缓，这是非常正常的现象。
近两年SaaS企业级服务无论投资还是创业经历了市场出清的过程，这个过程里要达到一个目标是良币驱逐劣币，把一些团队能力不足，商业模式不好的企业淘汰出去，市场重新回归健康。这是市场发展非常好的表现。
3、中国SaaS企业服务市场遭遇发展瓶颈的原因是什么？
我们都知道2B发展是三种能力的叠加，销售能力、产品能力、服务能力的叠加，也就是所谓的“铁人三项”。
但是不同创业团队对三项排序不一样，不同阶段企业对于这三项不一样，野蛮生长阶段大家基本上排序是销售第一、产品第二、服务第三。
这会带来很多问题
销售排在第一存在过度营销问题。很多不是你的客户、不是高价值客户，销售人员也把他拉为你的客户。但是这些客户可能都不具备付费的能力。
产品排在后面导致满足中大客户产品能力不足。从中小到总大做转变的时候发现非常困难，中大客户不买单。
服务排到最后导致最核心问题：SaaS商业模式不成立。我们知道SaaS商业模式能够成立能够性感最重要原因是可以坐在那里收钱。这是非常非常重要一点，续费率一定要要达到非常高的水平，这个商业模式才成立。
所以现在所碰到的瓶颈与创业团队过去几年增长阶段三项能力排序排错了，去年下半年以来头部公司都在调顺序。
产品放在第一位，服务放在第二位，销售放在第三位。这其实是我们看到市场发生非常重要的变化。
我刚才讲了过往五年，整个行业的融资额差不多一家2C领域的融资额，这么庞大的2B生态才吸引这么一点钱。
我想到写《云攻略》里提到什么是SaaS？最核心两句话是服务布置在云端，通过互联网即可使用。
这句话说明SaaS其实诞生在互联网时代，通过互联网方式为用户提供专业化服务的能力，客观上来说SaaS是一种基础设施。一旦谈到基础设施就不是投小钱能够达到的，不管高速公路还是交通，都是要投大钱，而且要提供高品质基础设施，投钱远超出想象。
既然要提供基础设施的能力就必须在这上面要砸钱，这点我们看到由于SaaS的出现，它所提供软件服务的能力，是传统软件公司原来不具备的。很多企业也没有想到他们竟然能使用到如此便利的SaaS服务。
这有点像外卖出来之前就餐体验和现在的就餐体验的变化，大家不用去店里下单，手机一点即刻下单，并且送到消费者手里。但是外卖基础设施服务烧了多少钱我们是知道的，SaaS基础设施服务提供也需要大量资金的投入的。
如果大家体会到2B发展慢，我觉得核心原因是资本投入不足、而且远远不足。就算过去五年涌入千亿级资金，还达不到市场快速爆发的临界点。
因为刚才讲了SaaS其实诞生在互联网时代，当前不管是中国还是全球，2B产业发展最大的一个外在环境是什么？一个是移动化、一个是互联网化。
如果你的产品没有移动化的基因，商业模式没有互联网化的基因，难免会陷入到传统软件公司发展的桎梏里，发展成业内叫「小老头公司」，发展不下去了，几千万收入就再也上不去了，陷入定制化开发等传统方式里去了。
业内还是有很多公司在尝试用偏互联网方式来做产品，偏互联网的打法来做商业模式，有成功也有失败，当然我觉得所有的这些尝试都是非常非常有意义的。
业内比较有争议的像钉钉，虽然大家认为发展快背后主要原因是阿里，但是离开阿里看核心竞争力，钉钉和其他2B的打法是截然不同的，谈得最多的是钉钉这个公司没有边界，说明它身上互联网基因在发挥作用。
目前2B创业公司碰到发展瓶颈很多时候回到了原来传统的软件公司老路，在产品的互联网基因和商业模式的互联网基因上没有创新，没有突破所导致的。
我们知道SAP之所以牛是德国大工业时代的管理思想和管理方法的系统化。
中国有非常日新月异的消费级市场，中国用户需求迭代速度是在全球最快的。当然对于软件公司也是最有挑战的。如果中国能够诞生自己的SF，一定是有自己的管理思想和管理方法并且适合中国国情。
如果没有做到这一点，那么一些公司顶多是是民营版的，或者阉割版的SF，不可能成为伟大的2B公司。
4、一家成功的企业服务公司应该具备哪些核心的能力？
有一家公司大家耳熟能详的Slack，从零到1000万美金销售收入11个月完成了。
我们看这家公司特点，有非常强烈的消费者角度看2B商业模式的特点，似乎是2C公司的基因放到2B公司产生了非常大的爆发式增长。
第二个核心竞争力是我引用了互联网女皇Mary Meeker里的一页PPT。这页PPT非常好好，定义了企业软件成功公式。我数了一下一百字，叫做百字箴言。
「打造出色的消费者级别产品，并通过营销发展个人用户，利用个体用户的良好体验和口碑来促进用户个人生活和工作当中试用产品，打造企业级别的云平台和生态系统，建立低成本、产品驱动、吸引消费者的方式和具有强大黏性的商业模式。」
这一百字含义非常多，以我个人能力不能够完全洞察其背后精髓，但是至少有四个方面是可以给我们带来启迪的。
第一、虽然做企业软件，但是可以打造C端消费级产品，追求2C般的产品体验。「我部署到用户那边，他们用得好和坏和我就没有关系，躺着收钱以后别找我」这都是传统软件的玩法。
第二、低成本与产品驱动，这点也非常重要。过往几年中，中国企业服务市场都是高成本的玩法在玩，能依靠产品裂变发展用户的屈指可数，非常非常少。
第三、SaaS价值在于通过产品服务和运营维护服务真正为客户创造价值，从而形成强大的黏性。
第四、好的商业模式具有非常共性的特点，两个方面，第一高毛利，第二是收入的可预测性。之所以SaaS在美国这么多年，近二十年发展都给予了非常高的估值，离不开这两个方面。
好的SaaS公司要具备提高客单价能力，具备软件在整个产业链的价值分配中的重构的能力。
前一段时间看了一个数据挺惊讶阿里外贸软件在十五年前一万多客单价可以提高到五万多，也是SaaS方式来卖。但是回过头看很多SaaS公司客单价到不了这个程度，这说明阿里当时外贸软件真正给企业带来实实在在价值，所以有定价权。
如果软件在行业里没有定价权，卖得越来越低即不能提高客单价情况下，这家公司产品、这家公司是不具备核心竞争的能力。
如果看2C公司核心竞争力、核心价值，就是一点，它能不能提供一个产品矩阵把用户24小时时间全部占满，看今日头条干这个事就是这个事，十几个APP，都在我的产品矩阵里玩。
对于2B核心能力是什么？占领客户预算。
用户要买什么产品通过我的平台来，我的产品都可以给你提供，所以说前一段时间一个记者问甲骨文创始人,「SF发展这么好，以后是不是被替代？」
甲骨文创始人说虽然SF发展很好，但是只有五到七个产品，而甲骨文有二十多个产品线，甲骨文虽然遭遇SaaS非常大挑战，但是它的发展非常好。客户替换它的难度依旧非常高，因为很多产品都在甲骨文的底座上。
SaaS公司面临的必然挑战：我们看到当前中国的头部SaaS公司遭遇发展瓶颈很重要原因是体量大了以后要从中小往中大客户过度，就面临着非常复杂的定制化要求，如果没有底层PaaS平台会回到传统软件公司老路中，去拼人工时。这是想做大的SaaS服务公司面临的必然挑战。
SaaS公司发展的必经之路：但是健壮的PaaS平台非常难，我们看Salesfoce，从1999年创立，到2007年才推出Force.com PaaS平台，历时9年。
再看一下其收入增长，2008年以前，相对迟缓，之后收入告诉增长，我想很大程度上是PaaS中大客户带来的结构变化带动了收入的起飞。这应该也是中国头部SaaS公司必然要走的路
“B2B实战特训营”码上报名8月24开营有干货 有实战
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本文作者：牛小眸
责任编辑：牛小眸
本文来源：牛透社
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