摘要：知识管理要做好，需要线下线下相结合，更需要互联网业务相结合。

你们是互联网公司，知识管理都是以线上为主的，我们国企没法参考学习。
我们公司的知识管理主要是线下与项目相结合，难道这也叫运营？
知识管理的宣传需要设计，我应该把设计人员放在哪个部门？
传统企业，如何做运营，如何结合互联网产品的能力？
我们也组建了线上运营团队，如何安排工作，如何协作？
线下的运营和线下的知识管理运营是什么关系？

当前，知识管理进入了重新认识和实际应用阶段，具体参考文章《企业级、业务级、部门级、项目级，企业知识管理的四个着力点》。越来越多的企业也认识到了，借助互联化的产品工具与运营理念可以更大化知识管理的价值，具体参考《知识管理品牌化运营，有趣、有种、有料》。

但，很多时候，知识管理同行之间交流时，发现大家所谈的运营其实不是一回事。是时候，大家应该一起来统一巴别塔了（不懂就自觉百度，算了点这里看吧）。

1.核心概念：知识管理中的大运营与小运营

在文章《基于铁三角团队，采用三步走策略，逐步构建知识管理组织体系》中提到，企业需要构建识以知识主管为核心，分为运营经理、业务经理、产品经理角色，互联网化的知识管理组织架构。

在此架构中：

大运营：以知识主管为核心的知识管理运营，包括线上与线下部分。

小运营：以运营经理为核心的知识平台运营，主要以围绕知识产品为中心的运营，以线上为主，线下辅助。

2.应用场景：以业务为目标，线上线下相结合的知识管理运营

如下图所示，大运营为整体的运营，包括小运营。小运营主要负责以线上知识管理产品为主的运营。

大运营主要的工作：

1）知识管理运营：知识主管为企业知识管理的第一负责人，向上对公司分管知识管理的领导汇报，向下管理其他知识管理人员。

2）产品：负责知识管理线上的产品建设工作，需要2B思维能力，具体参考文章《产品、业务、技术，2B产品经理需要具备的三个能力》。

3）业务：由多位业务经理组成，主要负责与公司内各业务线、各组织部门的业务相结合的知识管理工作，需要具备乙方的思维模式，打造产品，服务客户，提供价值。

4）体系：知识管理者本身的组织体系，包括任职、考评、晋升、薪酬等，第一责任人为知识主管，这是知识管理者自身发展的基础。知识管理者应该拥有属于自己的升职通道，任何借用其他体系的方式都很难向上发展。商业思维很重要，要有创业的思维，构建商业模式般的构建知识管理体系。

5）知识产品运营：小运营，结合业务、产品的运营。与互联网的运营很类似，不同点在于知识管理本身的业务性与自上而下的驱动性。互联网的思维是基础，与业务的结合是发展点。

小运营的主要工作：

1）用户：普通员工、业务专家、公司领导都是小运营的用户范围，也可以称之为客户。要用上帝的视角考虑问题，一是要把用户当上帝，二是要用上帝的思维来思考。对于用户要分别加以运营。普通员工要用991的规律，专家要用PGC的方式，领导要用VIP的方式。

2）内容：结合业务是知识管理内容与互联网内容最大的区别。同时由于企业业务的长尾性，知识管理的内容运营要逐步构建公司的基础性业务内容，要重点突出公司的核心业务内容。特别要结合专家与领导，发挥PGC的重要作用。

3）活动：是持续引爆的导火线，与业务相结合的活动、自身基于平台内容策划的活动是活动的两种主要类型。通过业务经理找到重点业务，再结合线上线下策划活动，应用线上可以快速传播的特性引爆。通过大数据分析发现业务点，再应用线上的创造可以快速让内容从量变到质变。

4）合作：各业务经理在线下与业务结合的推广过程中，会产生众多的机会点。运营经理与业务经理紧密配合，基于业务点策划相关的内容与活动，线上线下一体。线上产品变成了线下业务推行的弹药，线下服务变成了线上产品的有效落地。业务经理要多点渠道的思维，联合共赢。

5）数据：数据是第三只眼，因为知识平台的互联网特性，可以持续的累积。大数据也可以很轻易的分析出企业或者某一业务的问题、关注点。用数据来反向驱动知识业务发展。同时，数据也是有利的工具，可以驱动各部门领导对于知识管理的能动性。

3.重点小结

大运营是基础，小运营是加分项。

没有大运营的小运营，线上的知识管理只会是昙花一现。没有小运营的大运营，很难四两拨千斤，很难让知识管理发挥最大重要。

二者缺一不可。