运用数据评估销售表现

管理中等规模而且分散的销售人员的销售主管们主要依赖于数据，帮助他们了解什么样的活动和行为可以产出最优的结果一些行为和活动，这些行为和活动将会导向销售的最终结果。例如来自CRM的报告工具和时间分析工具的数据源，都是自我报告的，本身就有内在缺陷，这会让主管们处在一种黑盒状态中，不清楚在第一线究竟发生了什么，这些行为对于最终结果是起促进还是阻碍作用。 使用新的软件分析日历和邮件的元数据，为主管提供了一种更可行的方法去建立一个准确的档案，知晓前线的销售代表和经理如何花费时间、和谁打交道、以及这些会对销售表现产生什么影响。通过精确查看销售们在哪和怎么安排时间，而非通过听说，回忆或者假设，主管们就会有充分的依据采取提升效率的行动。这些观点如果结合一些传统的数据信息，比如配额完成数据、区域和客户计划以及通过随行记录和指导课程中得来的定性观察，可以使得主管们非常自信的辨认出哪些活动和行为能够提升销售表现。

（图片来源：哈佛商业评论，八种销售人员）

我们与数家使用微软 Workplace Analytics 软件的B2B公司合作过（译者注：Workplace Analytics 是微软推出的一款优化公司时间和资源的软件，以下简称为WA），他们都将WA当作提升销售效率的大计划的一部分。我们会关注这个软件是如何解释3个场景的： （1）销售覆盖模型的设计； （2）销售资源与市场机会的匹配； （3）最强销售行为的辨识和广泛采用。

改善销售团队的结构和角色

在最高的层次，WA能为销售团队结构和角色的决策提供一个事实基础。设想一个情景，一个公司向其他商家销售基础的办公用品，这个公司经历了一段较为平庸的销售增长，尤其是其核心产品之外的其他产品。所以，这个公司决定去检查一下现场销售（占比85%）和内部销售（占比15%）都是怎么安排他们时间的。 从客户调查看，60％的客户倾向于通过邮件与销售沟通，30%倾向于手机，只有不到10%的倾向于见面会晤。现场销售自然知道客户喜欢使用邮件交流，但是WA的数据却显示他们大量的时间都花费在内部沟通上了，他们与客户沟通的时间只占不到五分之一。那么问题就来了：拥有这么多现场销售的意义是什么？根据新的时间数据，这个公司转换为主要依靠内部销售的模式。因内部销售的报酬大概只有现场销售的55%，但是又能覆盖到更多客户，因此公司每年在节省4千万美元同时增加客户的覆盖面和沟通时间。

匹配校准销售优先级和奖惩制度

主管非常急于知道他们关于销售能力的部署是否与市场中最具吸引力的机会相匹配。一个企业软件公司就有上述疑虑，这家公司将其策略调整为主要致力于交叉销售大型一二级供应商，几个月后，公司发现客户经理会见客户的时间仍然只占三分之一，尽管自我报告中这一时间的占比增加了。更糟糕的是，客户经理花费了40%的时间会见3级及以下的供应商客户。 有了这个新的证据，公司的销售主管就能做出一些改变了，包括重新分配了30名客户经理和20名专员，并且调整了奖惩计划：只奖励针对高优先级客户的销售。

辨认出优秀销售表现的与众不同之处

除了结构问题和匹配问题，销售主管们应该思考为什么有的销售总是能完成或者超额完成任务，而有的则不行呢？主管们也想知道如何让销售们的表现达到最优。销售之星是天生如此，还是因为他们拥有特定的可传授的技巧和行为？我们认为答案是后者，销售主管们可以用坚实的数据去辨认出什么样的行为最重要。 一家B2B供应商通过结合WA的衡量标准和一些其他的经过测算的因素（诸如交叉销售新的产品种类这些可能提升销售表现的因素）来解决上述问题。运用统计技术，我们分辨出哪些因素区别了最佳表现和平均表现。我们也可以做一些定性调查，比如访谈、随行调查，以便确定根本原因是什么。 我们知道优秀的销售表现一定有一些与众不同之处。一些是直观的，比如每周在客户上多花费四个多小时的时间沟通交流，或者比平均水平高出25%的几率交叉销售其他产品。另一些优秀销售的行为则是没有想到的，比如： （1）与公司中不同的小组之间的沟通比平均水平高出三倍。他们与销售专员共事的同时，也愿意从法律、市场、定价等部门获取意见，这有助于销售定位和加速处理客户问题。一个销售的内部网络规模与其销售成功的预测具有一致性。 （2）与同级销售的合作频率比平均水平高出两倍，即使销售部门的结构使得两个同事可能不会一起完成一单生意。 （3）每周与直级主管回顾销售漏斗的频率比平均水平高出50%。 因为软件工具只能提供指示性标准而非所有行为的全貌，故而结合定量的分析和定性的观察，主管们可以知道销售表现差异的根本原因。综观上述的所有数据，公司可以学到： （1）最成功的销售与客户见面时准备更加充分。比之仅仅准备了季度报告而去讨论客户的可能订单量的销售，成功的销售会拉上其他可能匹配产品的专家一起，评估客户潜在的需求。这可以使他们与客户的谈话内容更加丰富，大大增加了交叉销售新产品线的可能。 （2）不论是从正式的培训还是从他们的直级经理或同事中，顶级的销售总是寻求指导的机会。这就是为什么“同事时间（peer time）”可以预测成功销售的指标。 （3）销售之星往往工作于这样的团队中，一线经理会利用每周的回顾去指导销售如何提升机会时，而非只查看他们自己的计划。

（图片来源：哈佛商业评论，八种销售人员）

我们并不相信软件有可能开发出一种算法，这种算法能够制造出适用于任何市场的超级销售。这些数据只有与其他的数据和一些定性信息一起才会变得威力无穷。 此外，如果对数据分析的洞见不用来指导和加强销售的习惯，那他就只会在那里放着。对具有平均表现的销售，必须要告诉他为什么改变会对公司和对自己会有好处，训练他们采取不同的行为，、给他们提供正确的工具、督促管理者指导他们。要组织起有效的客户计划，比如，一个销售可能需要了解其他产品，同时学习一个简单的启发式模型来帮助他估算客户的预算多少，而销售经理可以通过在指导会议上周期性的回顾这个计划来加强效果。 对一个销售究竟如何安排他们的时间的揭示，为管理铺平了道路，这是基于事实而非猜想。这清楚的解释了什么样的覆盖、匹配和行为组合产生最佳结果，同时也给一线经理一个准确的指导培训计划，所有的一切都是为了激励整个销售团队拥有更佳的效率。