宝岛眼镜刘冀忠：From EyeWear to EyeCare

7月21日，崔牛会主办的“重构人货场·2018中国企业互联网夏季峰会”在杭州纳德自由酒店召开,现场宝岛眼镜零售运营长携《From EyeWear to EyeCare》主题为大家带来了一场有关企业转型的主题发言。

https://v.qq.com/x/page/z0733qrvf9m.html 以下是宝岛眼镜刘冀忠在7月21日中国企业互联网夏季峰会上的演讲实录： 对于宝岛眼镜大家应该再熟悉不过了，20年的品牌，在全国有1200家直营店，1万多名员工，是一个典型的传统企业，然而在过去的几年里宝岛眼镜也遭遇了极大的挑战。 “两升一降”，这些挑战想必每个做传统零售的朋友都感同身受。两个成本上升，一个是直营门店的租金成本上升，一个是人员增多后的人力成本上升；一降是客流下降，被线上、线下各种分流之后导致的客流的下降。当然，还有一点，4G的普及之后每个消费者都手握手机，消费和经营跟之前也发生了极大的变化。 非常积极的一面是消费升级，消费者不再是单一的物质型消费，而是从发展型向服务型发展。 基于这点我们做了一些调整，转型真的是蛮痛苦的。宝岛眼镜，真正做的就四个字：验光+配镜，这才是我们业务的核心。实际上这四个字在市场和消费者变化的过程当中，有没有持续做好或者满足消费者的需求，才是宝岛转型思考的基础。 从四个角度思考：专业的人员、服务、提供的商品到消费者做验光的设备，是否满足消费者的需求。基于这个领域消费者最大的变化在于近距离用眼增多，以前正常用眼多是看远，日出而作，日落而息，现在又有谁能做到呢？ 肯定做不到！而消费者的眼镜跟现在近距离用眼的进化完全不匹配，所以年轻人视疲劳的程度极高。在这些变化过程中，宝岛提供的服务有没有办法满足消费者呢？ 人员部分，虽然我们号称专业，但只是比消费者专业一些而已，并没有真正达到消费者有需求我们都能解决的程度，我们更多还是以卖眼镜为主。 宝岛的服务水平，在行业里还是优秀的，但也只是停留在热情接待。专业的验光只是得出处方而已，并没有提供类似于视疲劳全方位解决方案的产品和服务。 当然设备还是十年前电脑验光仪这些产品，还不足够充分。 商品部分，消费者觉得配眼镜更多是校正视力，配戴眼镜之后能看清楚是属于最基础的需求。 以消费者为核心，以数据为驱动，给消费者提供更有温度的视觉健康服务。宝岛提出了三个战略调整： 第一，专业化：友好服务、舒适体验 第二，数位化：提高效率、降低成本； 第三，全渠道：线上线下一体化。

1、专业化：友好服务、舒适体验

专业化从重点打造专业的人开始， 这样才能提供深度专业的服务。我们在过去三年多的时间里培养了1300名专职的验光师，之前我们的验光师， 从消费者进门之后的接待，验光销售到最后送走，都是一个人服务的。 这种专业一定程度还不足以满足现在消费者的需求。通过人员的培养，提升了消费者的体验，降低了核心人员的流动率，一定程度上也降低了人力成本。 专业服务。标准验光流程非常重要的是帮消费者获取验光的处方。基于现在消费者的用眼习惯和产生的问题，我们进行了七个谓之叫视觉动力1+7的视功能检查，让消费者深度体验之后，找到存在的视觉健康问题。整个验光过程大概要30分钟，不像之前5分钟10分钟就验完了。这让消费者的体验跟之前完全不一样。 专业服务收费是我们在行业首推出来的。其实验光在行业里都是免费的，但我们首推出来服务性收费还是非常有挑战的。华人区域对服务性付费意愿不高，不像西方国家，去餐厅或者住酒店都会给服务生小费。 当时我们推出来也不知道消费者是否能接受从免费到收费。我们从一部分专业性比较强的区域进行试点，逐步放开推广，现在全国有508家近一半的门店在进行专业服务收费。消费者接受服务之后其实满意度很高，认为付这个钱值。所以我们觉得这是做深度体验迈出的非常自信的一步。 服务理念怎么跟消费者产生关联和塑造忠诚度，这也是我们在行业里做的另外一个非常大的突破。互利护照是把检查的数据推送到消费者的手机端，用最直观的方式呈现给消费者，让消费者可以了解全部。 为什么有突破性呢？在2014年互联网快速增长的情境下，眼镜产业也有很多的消费者去线上配镜，但是线上配镜有一个很大的痛点，消费者不知道眼睛的确切度数。我们推出的时候，刚好是这个时间点。企业内部做门店管理，同事们认为不可以把数据给消费者，这样更方便消费者去线上配镜。 甚至有些同行为了阻止消费者去线上配镜，验光卖完眼镜以后就把处方写得比较潦草，让消费者很难识别。我们内部讨论的时候觉得这是不对的，因为消费者做完检查之后，这些数据从客观上讲，相当于消费者的身高、体重、血压，它的所有权是消费者的，消费者必须要知道。所以我们从底层逻辑思考，毅然决然把数据推送到视力护照上，让消费者知道。 而我们要思考的是消费者拿到处方后不在店里配眼镜，去线上配镜是为什么，应该是我们在某些方面还没有办法让消费者全部满意。通过过这样的方式，倒逼我们提供的服务必须让消费者满意以致消费者不去线上配镜，这才是正常逻辑。 我们推出这个服务以后，消费者更加满意了，转到线上配镜的反而非常少。差异化于其他同行，消费者知道了自己视健康的状况，而不止是一个度数。 另一个服务体验是消费者进店之后留评价，评价完成后公司把所有评价拉出来，把评价不足的推送给验光服务人，形成了追踪闭环。当然过程中公司也要进行相关管理。一定程度上，就把真正意义上给消费者提供的服务进行监控管理。从消费者的推送评价数据可以看出来，整体的评价率近43%（消费者自愿）。 相较于其他同行的平均数，我们是非常高的，这证明消费者愿意跟你互动。当然5分及3分以下的低评率，才仅仅1.3%，证明这套体系和验光师提供的服务是可控的，OK的。 还有一个部分，硬件必须要升级，而且必须有足够多的硬件做支撑，而不是全部靠一个人定义成专业。最核心的部分是所有设备的数据传到视力护照，然后传给消费者。商品不再是校正工具，更多是功能型的产品。

2、数位化：提高效率、降低成本

数位化的部分，借用一张图（见下图）： 人的可识别、可分析、可触达宝岛基本上做到了；货的部分，大规模的定制这个领域，尤其是镜片的部分，功能型的绝大部分都是定制的，这个我们符合，但是柔性供应链，比如镜框类的定制我们还没有做到。未来如果有一些特殊需求是可以逐步推动的；当然场的部分，一定程度上门店可以做到。 我的理解，数位化，其实就是透过终端、透过系统把人、货、场相关的数据进行收集、分析，最终实现这些数据地精准匹配。当然要想做这些，需要很多系统来支撑，公司逐步搭建前台、中台和后台所有相关的系统，来支撑最终实现精准匹配。 我们内部会议，讲这么专业，干部没有办法理解。说简单点，消费者到店里去，由谁接待是最佳的，提供什么产品是消费者最需要的，他应该去哪个店可以找到他所需的产品，其实就是在完成精准匹配。 MOT系统是真正意义上跟消费者端进行互动的系统。消费者进店前，有哪些消费者可以接触的点；消费者进店以后，进行的服务流程一步步画出来；当消费者离店之后，哪些接触点还可以进行互动、追踪和运营。消费者无法感知，而这里面哪些是能够给消费者塑造深刻印象的呢？也许是一个，也许是两个，也就是所谓的记录服务流程里的峰值。 另一个是会员招募。客流下降是我们最大的痛点，所以我们把招募会员变成公司所有人都非常重要的工作，全员营销或者组织型营销。每个人肩负着公司的产品和营销任务，当然并不是每个人都是专业的，需要有组织的进行。我们有非常多招新的东西，试戴也好，拼团也好，小程序裂变也好，都要不断尝试。招新之后，要关注转化率。 核心的是这些数据怎么分析和处理最终才能有相应的营销策略。我们经过对所有会员的数据分析建模，最后列出来九个族群。建模基本逻辑用NAB：消费者的需求、态度、行为，最终来识别他属于哪个族群。之前是一组，现在变成九组，相对更加精准了。当然过程还是需要不断的透过数据进行优化，越来越精准。 门店里消费者的基本状态，都用图表直观表达，活跃度、忠诚度、贡献价值度，包括消费者基本数据和销售数据、交易数据，这有利于门店端的员工识别进店之后的消费者，并给消费者提供更具针对性的服务。店长管理自己门店的时候也会非常清楚自己门店的实际情况。列出整个门店的新消费者、波动的新会员及复购下降的老会员，都利于实际工作。

3、全渠道：线上线下一体化

整个电商全渠道架构，宝岛还是相对比较全面的落实跟现有主流的无论是B2C还是O2O，还是B2B闪购进行相应的对接。特别提一下O2O业务，因为配镜需要到线下进行验光的特点，所以我们一定程度上天然有O2O的属性，线上可以买实物或者券，到店内接受验光服务，或者挑镜框，而且在这个领域我们的占比也极高，超过50%是平台占比。我们把这些工作分配到每一家最终提供服务的门店。 门店对评价体系的管理非常重要，很多消费者消费完之后会填写评价，实际上并不是每个商户对评价都有针对性的回应。但这是公司一个非常重要的指标，消费者提供的评价都必须要针对性的进行相应的回复，而不是机械式甚至机器人式的回复。留下的记录对下一个消费者在线上浏览或者进行评估购买决策的时候，是非常重要的。 微商场有更多的自主灵活性，很多企业都在做，我们也在不断尝试。我想这是我们未来非常重要的线上商城的入口。小程序我们去年下半年在做尝试，小程序轻、灵活，尤其现在我们第三季度的活动，有相应的拼团，都用小程序进行传播互动。 去年双十一5000万的成绩如果跟很多大品牌相比，不是特别优秀的数字，但是对眼镜产业而言，同比在几年的基础上增长了183%，是相当不容易的。怎么做到呢？就是全渠道，不止是从线上往线下门店导客流，更多也是一种双向导流。 线上流量已经达到了高峰，很难再有增量，去年双十一，包括今年的618，我们发布了1200家直营门店，针对线上活动第一时间在自己门店方圆一公里、两公里甚至三公里范围之内，进行相应的推广和地推任务。如果有潜在需求的消费者，可以通过扫码拉上去。所以去年双十一做完这些动作，门店是排队收银的，这在眼镜店不多见，同一购物中心的其他眼镜店人流也非常少。 其实我们还有很多路需要去尝试。转型过程中我有三点感悟： 最好的时代，顺势而为； 老板与团队共同学习，上下同欲； 投资的心态，敢于试错。

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