数一数, 在DCM做VC快三年了, 虽然自己主导的案子还没从第一笔投资到大规模退出，但负责的投资案加起来，也算是经历过企业各阶段的和兴衰枯荣。我打算写几篇主题文章，总结一下这三年来从大师们那学来的一些经验。希望这几篇文章能引发一些讨论, 更希望能对还在创业路上努力狂奔的朋友们，带来一些日常运营外的新观点 : )

创业者通常都很有执行力。一有问题, 马上满腔热血地找解决方案。一有解决方案, 马上通宵达旦, 赶工执行。执行结果不一定尽如人意, 有时反而带来更多的疑问，但没关系, 有更多的问题, 再马上着手解决就是了。大多创业的过程其实就是这样，不断的找问题和解决问题。这超强执行力通常是公司初期为什么会成功和我们会投资的原因，但一不小心，很可能就会成为从创业型公司迈向成熟公司的绊脚石。

先拿个最近常被问到的问题来举个例子。比如说 ”要如何才能快速组建客户成功团队提升续费率?“, 创业者的典型解答是咨询各路专家, 挖人, 设立KPI, 组建团队。第一种可能结果是：续费率从此蒸蒸日上, 世界美好太平。第二种可能结果是：过了半年后发现续费率并没有明显提升, 净现金流出加大, 团队士气不升反降。在第二可能结果里，CEO花了半年的时间，以一个对的答案, 回答了一个错误的问题。最后劳民伤财事小, 较严重后果可能是一家创业公司, 因此错过关键融资/竞争窗口，从此一蹶不振。

当然，这案例结果有点极端，但跟可能发生的现实也没差那么远。如果当初这假设案例CEO问的是“为什么客户不愿意续费?” 也许就会发现真正问题可能是现有客户结构问题, 或是竞争环境变化问题, 或是产品问题，不一定是需要客户成功团队。另外，如果调查发现是客户对现有服务质量不满，那么CEO也可以先问问“这些客户可以贡献对少价值? 在经济模型允许范围内，该如何改善售后服务质量？” 这问题的答案可能是大规模组建客户成功团队, 或是做一个轻量级的线上客户社区，或是我们根本就没有能力做这些客户的生意。通常, 组建客户成功团队对客户来说是好事，但要小小, “以对的答案, 回答错误的问题”是极其危险的。

什么是“对的问题”？

问题通常能分为两种：

• 开发式问题 - 通常你想要引发思考和评估, 得多问开放式问题。如“为什么客户不愿意续费?”, “为什么客户选择竞争对手产品?, “为什么我们收不到反佣？”等等。
  
  

• 封闭式问题 - 通常你想要Yes/No类型的清楚答案，得多问封闭式问题。如“我们每个月净现金流出是多少?”, “我们现在有多少库存？“，”基于现金流测算, 我们公司还可以活几个月?”等等。

当CEO需要面临重大问题决策的时候, 通常最好的问题是“能引发深度思考”且“有正确前提假设”的开放性问题。

• 能引发深度思考 - 面临重大决策, 反复思考是必要的，细节在下一段落再多做讨论。
  
  

• 有正确前提假设 - 这点很重要，在案例里“要如何才能快速组建客户成功团队提升续费率?“的隐含假设是: 1. 组建客户成功团队可以解决客户不续费问题。2. 组建客户成功团队服务现有客户是符合经济利益的。3. 现有续费率还有提升空间。当思考完这些前提假设后，也许就会发现之前的问题似乎不是现在最需要被回答的问题。

如何能多问“能引发深度思考”的问题?

爱因斯坦曾说过一句有意思的话，“如果我只有一个小时决定一件攸关自己生死的事，我会花一开始的55分钟决定什么是对的问题。当我知道什么是对的问题时，我可以在最后的5分钟内找到解答。“ 以下是凭着个人经验和一些大师们建议，整理出一些关于问“能引发深度思考”问题的小诀窍, 给大家参考：

• 暂停一下 - 有时候好的想法是需要等它自己悄悄地溜进人们的心里，只要你随时在思考这件事，最好的想法/问题, 往往会在最不经意的时候出现，比如说洗澡, 睡前, 刚睡醒, 搭公交时。有时, 把重要的事情放一放, 多问自己是否在问对的问题，好问题/好解答就会不不经意地出现。
  
  

• 多思考人 - 真正客户是谁？谁会从中获利？他们什么这么做？他们希望能成就些什么？多问些和基本人性相关的问题，通常可以帮你想的更深入。我很喜欢以前诺基亚的一句广告词“科技始终来自于人性”，科技会变, 人类的最根本需求不会。
  
  

• 多思考如何让人们“爱上”你的产品/解决方案 - 小幅度改进能让用户更喜欢你的产品/解决方案, 但很难让人们真正地爱上它。比如说，如果当初乔帮主只是想让iPhone比其它的功能手机好一些些，那就不会有多点触控这划时代的操作界面出现。
  
  

• 把问题无限缩小, 直到发现最关键问题 - 和上个建议是相反的思考方式, 有时把问题范围无限缩小, 会带来对问题和解决问题的方法更深度地思考。比如说，让客户爱上我们电商网站的方法可能是送的更快，那么要如何才能在全北京实现成从下单开始5小时内送达的服务?
  
  

• 质疑每个人都信以为真的假设 - 比如说每个人都觉得学口语英语就应该要跟美国人或英国人学, 没想到51Talk使用菲律宾老师后大受欢迎，实证发现菲律宾老师对口语英语初学者还有小朋友反而更有耐心。
  
  

• 问超乎想象的问题(Ask wild questions) - 比如当公司月收入只有10万时，试着思考如何让公司在明年同一月份有100万或1000万的月收入，超乎常理的问题常会促使人们跳出框框思考，激发人类无限的想象力和创造力。

不止自己需要问对问题，更需要教会团队问对问题

关于问对问题，有些有意思的数据可以跟大家分享。根据David Sturt, O.C. Tanner Institute, 研究显示, 会问对问题的人比不会的人有4.1倍的可能性给同事带来正面的影响，有2.7倍的可能性对组织的获利能力有更正面的影响。这三年来，我估计参加过大大小小董事会/高层管理会议不下上百场, 经验老到的董事成员总是有办法问出直指核心的问题，让管理层深思，结果往往是大幅拉升考虑问题的深度，或找出以前从来没有考虑过但又显而易见的解决方案。根据第一手观察：

• 能持续问对问题和持续获得超额投资回报的能力“似乎”成正比。
  
  

• 能持续问对问题和年纪似乎只有微弱的正相关。

我的结论是能持续问对问题的能力似乎不是偶然，而是经过长期批判性思考所累积出来的能力。既然问对问题的能力不是天生又能为组织带来持续性竞争优势，我认为不论是VC, 创业公司或是中大型企业，都应该有意识地培养组织内问对问题和深度思考的能力。说的容易做的难，但问对问题的能力，在我看来是十分值得每个投资者/管理者长期刻意培养的能力之一。

最后，管理学之父彼得.杜拉克(Peter F. Drucker)曾说过和今天讨论主题相关的话，值得大家深思。

“The most serious mistakes are not being made as a result of wrong answers. The true dangerous thing is asking the wrong question.”

(“最严重的错误通常不是错误的答案造成的，真正危险的是问错的问题。”)

共勉之～ : )

- Francis

2016.10.23, in Beijing