今年9月底在乌镇，我们举办了DCM CEO高峰会(借势庆祝了DCM中国10周年～), 主角自然是刚赴美上市的51Talk CEO及前几年上市的唯品会, 58及途牛CEO和高管们。闭起门来, 各上市公司老板们分享不少创业时的干(xin)货(suan)，其中，不少大佬点出在关键时刻”把握时机和动能”的重要性，这正好也是DCMer常挂在嘴边的一句话。今天，就这主题和各位分享一下，这两三年从大师们那学来的一些体悟吧 : )

什么是时机? 什么是动能?

时机(Timing)意指做一件事情的时间点, 如什么时候创业, 什么时候进入新市场, 什么时候推出新产品, 什么时候融资, 什么时候招人, 什么时候裁员, 什么时候IPO, 什么时候转型, 这些时间点的把握, 无一不考验创始人/CEO的智慧。动能(Momentum)不妨理解为“气势”, 诠释最好的是《左传·曹刿论战》中的“一鼓作气，再而衰，三而竭”，最好的CEO总是懂得如何持续借势, 鼓舞团队(及投资人们)往前狂奔。

为什么时机和动能格外重要?

我认为时机和动能之所以格外重要，主要是因为两个字 - 竞争。如果没有竞争对手，创始人/CEO自然可以依自己最舒适的节奏前行，但有了竞争对手，时机没把握的比对手好，跑的没有对手快，就很可能成为被对手踩踏的牺牲者。

举几个例子来说，如果58当初不是上市跑的比赶集快, 很难说最后谁并购谁; 如果途牛没有赶在同程前上市, 也许今天就很难在竞争无比激烈的中国在线旅游市场，持续占有一席之地；如果51Talk今年初没抓准时机在上市机会, 很可能今天还在和竞争对手争执谁才是中国在线教育的领军者。可见，把握时机、借势、用势的重要。

把握哪几件事的时机和动能特别重要?

事有轻重缓急, 创始人/CEO不太可能(也不应该)在每件事上花上同样的时间和精力，我认为创始人/CEO特别需要掌控好以下三件事情的节奏：

1）融资

每个VC/员工/媒体都想和赢家站在一起，所以在融资这件事上, 大多数的情况下(当然有例外)都是融的越多, 越快, 越好。比竞争对手更快拿到更多钱, 更有机会用钱扩张市场占有率, 引入优秀人才(或吸引竞争对手人才), 阻击对手的获客渠道。听起来容易，每个创始人/CEO都想比竞争对手融的更快, 拿的更多，但要怎么才能做到呢？以下有几点建议可以让创始人/CEO们参考：

• 永远在融资 - 在非融资窗口期, 也应和几个下一两轮的潜在投资人保持关系, 让对方有时间提早了解业务, 提早和团队建立互信基础。
  
  

• 多数情况下，“快”比“多”来的更重要 - 能提早拿到钱，能提早建立优势, 竞争对手自然更难拿到钱，但如果竞争对手融了多很多钱, 可能要考虑马上再融一轮。
  
  

• 创始人不要太过在意稀释, 要给后进VC留出足够空间 - 当然, 站在VC的角度来说这件事, 立场不免偏颇，但的确看过不少创始人对稀释比例特别在意而被竞争对手反超的案例, 戒之, 慎之。另外，要特别留意一点的是，某一轮投资人的比例拿的太高(>25%)也很容易对后续融资有负面影响。通常, 美元VC的pre-A轮拿7%-15%, A/B轮拿15%-25%, C轮以后拿10%-15%为主，给创始人/CEO们参考。
  
  

• 一开始的估值不一定越高越好，最好是能快速层层叠加上去 - 很多创业经验或产业经历丰富的创始人, 一开始创业就拿到非常高的估值，有些情况下不一定是好事。因为往后融资的轮次，除创始团队背景外，投资人会越来越看重公司的业务数据。如业务数据成长跟不上公司上一轮的高估值，很可能创始人就得面临是否要做flat round(同上一轮估值融资)或down round(低于上一轮估值融资)的抉择。Flat round/down round无疑对团队士气或前几轮投资人信任的重大打击, 另外，更有可能触发上一轮投资人较严苛的反稀释条款(DCM在这方面挺友好的～)而把公司控制权给了前几轮的投资人。
  
  

• 业绩好才是王道，但会说故事也很重要 - 说了这么多，好的业绩才是融资真正的保障。每轮结束后, 最好预先和现有投资人讨论下一轮的融资时间点和目标，当业绩达标时，融资自然有底气。同样重要的是会“说故事”, 所谓的故事并不是虚假神话, 而是帮下一轮投资人更清楚了解投资标，公司是“明日的淘宝”还是”明日的京东“? 是一个百亿还是十亿美元的机会? 是个有网络效应的交易市场还是先占优势的SaaS产品? 只有当投资人”看懂了”这投资机会, 才会有出手的可能性。(当然... 当市场疯狂的时候就不一定了，哈哈)

2) 人才迭代

人才迭代的时间点是许多第一次创业的CEO最难把握, 也是最容易犯的错误，原因很简单 - 没有过往经历可依循。因此，大多数的创业公司人才迭代是慢一到两拍的，创始人往往遇到发展瓶颈才开始设法解决人才问题，但寻找合适高管的速度总是比预想中的慢。所以，从发现瓶颈, 到找到人选, 经历磨合期，顺利4-6个月, 不顺利8-12个月就过去了。8-12个月的业务停滞，足以毁灭一家创业公司。以下是我常观察到的人才迭代拐点，不一定对也不一定全, 但抛砖引玉和大家交流：

• 高管管理能力瓶颈 - 这是最直接, 也是几乎每间创业公司都会遇到的问题。随公司成长, 组织从20人小团队变成200人中型团队, 每个高管的管理人数几乎增加5-10倍。当组织从200人增加到1000人时，不只是直接管理人数增加，从CEO/高管到前线出现3-5个层级，多层级的组织管理和基层管理人员的培训将带来更多的挑战。当发现高管的管理能力有瓶颈时，公司可以选择培训原有高管, 内部另外培养更合适的人选, 或引入更合适的管理人才。没有最好的答案, 但最糟糕的行动是犹豫不决。
  
  

• 高管专业能力瓶颈 - 随着公司成长, 不论是营销, 技术或是销售岗位都会出现新的专业挑战，比如说用户等比级数增加对服务器带来的高并发挑战, 并非每个创业公司的初阶技术人员，都知道该如何解决这问题。另外, 对销售岗位来说, 卖产品给100人以下的中小企业和卖东西给1000人以上的大型企业所需要销售组织能力和销售技巧截然不同，并非内部线性培养就能培养出相对应能力人才。同样地, 公司可以选择培训原有高管, 内部另外培养更合适的人选, 或引入更合适的管理人才，通常由外部引入专业人才是比较快速的解决方案，但并非唯一。
  
  

• 新阶段带来新需求 - 公司阶段不同, 渐渐会开始出现一些新的专业岗位需求, 如专业PR人才, 规模化销售管理人才, 顾问式售前工程师, 开发者社区布道者, 内控型财务人才, CFO和投资人关系管理等。随公司成长, 新的专业岗位需求会逐渐成型，如创始人/CEO能在“合适”的时机, 提早储备人才需求，可为公司省下不少宝贵的时间。
  
  

• 战略转变带来新需求 - 创业公司转型(a.k.a. pivot)不再是新鲜事, 从工具转社区, 从社区转电商, 从电商转产品, 从产品转零售...等故事每天都在上演，每次转型对公司的核心竞争能力要求不尽相同，通常公司在业务转型的同时也得完成一次或多次的关键人才转型。这时, 如何把握转型和招募人才的时间点, 以及维持原创业团队的动能更是重要。

3) IPO

听说在硅谷IPO已经是件“不Cool”的事了, 很多创始人觉得只有当在私募市场混不下去的公司才会走上上市一途，但我还是世俗的认为IPO越早, 越快, 越好，不是因为投资人未来退出更有保障，而是因为IPO可以给创业公司带来很多的不平等竞争优势(unfair advantages)和竞争壁垒。以下是我认为IPO能够带来的不平等竞争优势/竞争壁垒，给各位参考：

• 品牌信誉度增加 - 不止是品牌知名度，更重要的是品牌信誉度。一家在美国纽交所或纳斯达克上市的公司，听起来总比一家创业公司更靠谱一点。就是这一点靠谱的感觉，消费者在做购买决策时, 自然更容易选择上市公司所提供的产品或服务，大幅提升转化率和降低公司的获客成本。这点信任感，对教育, 医疗和企业软件等行业格外重要。
  
  

• 人才招募更容易 - 上市公司除了听起来较靠谱外，对员工来说，更重要的是公司给的期权和股票不再只是一张签了名的白纸，而是在不久的将来可兑现的真金白银。有些一夜致富的员工可能会提前兑现离职，但更灵活的激励机制，更有机会吸引更多的优秀管理者和专业型人才加入。
  
  

• 商务合作更容易 - 上市公司除了有较高的知名度外，也代表公司有一定的制度规章。经历过美国上市流程的潜在合作伙伴都知道美国证交所的监管制度要求严格，和其它上市公司合作起来省心不少。
  
  

• 融资管道多元化, 且更有弹性 - 上市公司倒闭的风险大幅降低, 其中一个原因是公司可以有更多元且更低成本的融资渠道融资, 如增发, 发行债券, 银行借贷等。另外, 公司融资的估值不再是由一级市场的投资人决定, 而是由市场定价。公司表现的好, 市值上升, 融资成本下降; 公司表现不好, 市值下降, 融资成本上升, 但不容易融不到或借不到钱。

用一句话说明白就是 - 对VC和创始人来说把握时机和动能都是至关紧要的事, 尤其是在融资, 人才迭代和IPO等几件大事上。曾有位创业经验丰富的VC大佬跟我说”Startup is all about timing & momentum”(创业最重要的是把握时机和动能)。当时只是模模糊糊觉得好像很有道理。在DCM做VC快满三年，做的案子越多, 越是觉得这句话有理。

最好的创始人是能够把握“时“和”势“的创始人。反之亦然，最难带公司走到最后的通常是犹豫不决或缺乏危机感(No sense of urgency)的创始人, 戒之, 慎之。

- Francis

2016.11.3, in Beijing