最近发生两件大事。一是iPhone上市十周年(第一代 iPhone 2007年1月9日发布, 6月29日上市), 二是定位之父杰克.特劳特(Jack Trout)在今年6月5日与世长辞。两件看似没相关的事, 在我看来却有不少感触。杰克.特劳特定位理论可说是二十世纪最伟大的管理学思维之一, 在Kellogg两年学的营销课程, 无一不是基于定位理论的延伸。而苹果创始人Steve Jobs则是定位理论实践中的高手, 不知道Steve和Jack是否有正式合作过, 但Steve的诸多产品设计和公司变革, 堪称定位理论的最佳实践典范。 比如说, iPhone刚上市时, 只是个60分的电话, 但却是个90分的移动多媒体播放器, 多点触控缩放照片堪称无敌。iPad刚上市时, 只是个60分的平板电脑, 但却是个90分的网页浏览器, 刚拿到iPad时, 我整天想做的事就是躺在沙发上上网。iPhone和iPad刚上市都不是全方位最完美的产品, 但Steve总是能经由精准定位, 找到差异化的核心客户群。 然而, 今天我想多花点时间聊聊杰克.特劳特的封笔之作 - 重新定位。重新定位不只是定位, 定位往往是新产品推出前或新公司成立时决定的。因为是新产品/新公司和新定位, 所以很多事很容易整齐划一(如4P+1S), 高度协同, 但重新定位更像是一边开车一边换轮胎, 随时都有失控的可能。最近, 刚好有几家我们的被投企业也经历重新定位过程, 借此做一些案例分析和心得总结和大家分享, 欢迎多拍拍砖, 提出更多思考和建议 : ) 说到重新定位, 史上最著名的两个重新定位案例莫过于1997年的苹果和1993年的IBM。

1997年的苹果

  市场变化 一个公司能够成功, 往往是因为一开始定位清晰且和市场需求高度合拍, 所以一触即发。苹果在1976年成立之初, 凭借着“简单易用的个人电脑”定位, Apple II很快席卷市场, 但随着微软在人机交互界面上的改(chao)进(xi), 再加上Wintel(Windows + Intel)的PC联盟快速复制, 使得大多个人电脑变得和苹果电脑一样简单易用, 而且还更便宜, 苹果电脑市场定位优势不复存在。 这时, 苹果董事会做了2个重要决定: 1) 撤销Steve Jobs的经营权 2) 使苹果变的更像Wintel - 开始授权第三方硬件制造商生产苹果电脑, 制造更多电脑周边产品。第一个决定也许是对的, 毕竟Steve那时还不是很成熟的经理人, 但第二个决策使得苹果电脑更进一步丧失自己的独特定位, 在没优势的红海市场竞争。结果是, 1997年Steve Jobs重新接掌苹果时, 公司濒临破产边缘, 一年亏损10.4亿美元, 账上现金只够90天运营。 重新定位, 再出发 Steve做出以下几个关键决策, 逆转局势: 1) 裁撤70%的产品线, 只留下4个最基本的电脑产品(2x2, 移动/桌机 x 消费/专业)。重新定位和聚焦, 只做这四个细分领域内用户体验最好的个人电脑。2) 裁员3000人缩减支出 - 重新定位需要时间, 通常大幅裁员是缩减支出, 给公司足够长的跑道来看到结果的最有效方法。3) 找新钱 - 苹果找到微软投资现金一亿五千万美元, 并授权微软使用苹果图像界面专利, 以换得微软Office对Mac的支持, 缓解了两个阵营开发者的长期对立。4) 停止授权第三方使用Mac OS - 这对重新定位也很重要, 因为第三方的低品质电脑, 会混淆用户对苹果“最好用好体验电脑”的认知, 降低用户愿意为苹果电脑付溢价的可能性。 经历以上变革一年后, 苹果电脑从一年亏损10亿美元到一年获利3亿美元。逆转的财务结果和最好用户体验的定位, 也为苹果未来推出革命性产品如iPod(2001), iTune(2003), iPhone(2007)和iPad(2010)等, 立下坚实基础。

1993年的IBM

市场变化 IBM从1960年代就以“大型主机领导厂商”一定位, 成为美国最成功的公司之一。到1980年代末, 市场出现两个主要变化 1) 原先用来运行非核心业务的小型机, 随着技术的发展, 逐渐能替代大型机。2) 随科技发展, 各细分行业逐渐出现专业化的领军公司。同时,  IBM却仍然自以为无所不能, 把品牌相继延伸到小型机, 个人电脑, 软件, 芯片等领域。但由于资源过于分散, IBM被各个领域的专家级对手完败, 比如IBM在PC机领域被康柏和戴尔打败, 软件被微软打败, 工作站被升阳打败, 芯片被英特尔打败。原因很简单, IBM在用户心智中已不再代表任何东西。结果是, IBM在1991年亏损28亿美元, 1992年亏损56亿美元, 1993年亏损81亿美元, 微软创始人盖茨甚至预言IBM将在几年内倒闭。 重新定位, 再出发 为度过危机, IBM找来对IT行业一窍不通的路易斯·郭士纳(Louis V. Gerstner)担任CEO。加入IBM前, Louis曾是RJR Nabisco(一家卖烟草和饼干的公司)的CEO, 美国运通EVP, 麦肯锡合伙人。Louis加入后做以下几个关键决策, 拯救了IBM: 1) 大幅消减成本 - 说服董事会进行大规模裁员, 卖地, 卖房, 卖名画。2) 重新定位IBM为“集成服务提供商” - 不再是以卖硬件为主, 也不再只卖自己家产品, 而是利用客户对IBM品牌的信任和IBM丰富的产品线为大型客户提供最可靠的IT整合服务。据说, 这新定位即是出自杰克·特劳特的建议。3) 否決拆分公司提案 - 前CEO曾提出拆分IBM提议, 但Louis认为IBM现有丰富产品线, 有助于执行“集成服务提供商”新策略定位, 反对拆分IBM, 反而是独立成立软件和服务部门。 重新定位后, IBM在1994年底实现盈利30亿美元, 也是自90年代以来IBM第一次盈利。走出这一波困境后IBM连年丰收, 到2001年, IBM年度净利高达77亿美元。但近年, IBM虽然在研发实力上处于领先地位, 但在将这些发明转化成具有商业价值产品时却遭遇困难, 尤其是在云计算和移动领域, 也许又到了IBM需要重新定位的关键时刻。

中国案例

在中国也有不少重新定位的好案例, 如脑白金, 东阿阿胶和加多宝凉茶都是十分成功的案例。由于史玉柱把脑白金重新定位为返乡最佳伴手礼的故事, 大多数人都已耳熟能详, 东阿阿胶和加多宝凉茶的重新定位案例, 在特劳特战略定位公司中国官网已有详尽解析, 我这边就不再赘述。

为什么需要重新定位?

很简单, 市场一定会变。苹果的个人电脑市场, 因微软和英特尔加入而同质化, 所以苹果得变。IBM的大型机市场, 因小型机科技进步和细分领域竞争对手出现, IBM变的没有竞争力, 所以IBM得变。东阿阿胶在补血保养品市场已占据70%市场份额, 且补血市场因国人饮食习惯改善, 逐年萎缩, 所以东阿阿胶也得变。当企业原先定位和市场新现况不匹配时, 重新定位是唯一出路。

如何重新定位? 

看了那么多案例, 读了几本大师作品, 也经历几次创业公司重新定位, 我这提出几个如何执行重新定位的建议, 如果有不清楚或总结不到位的地方, 还请大家多多指教 : ) 1. CEO必须全程主导 很多管顾咨询项目实际主导人是公司CFO或VP, 但重新定位这事, 得由CEO亲自上阵才有机会奏效。主要是以下两个原因: 1) 重新定位是改变公司根本的大事, 大多高管会怕扛大责任, 所以建议通常是不需要改变或仅需要部分改变, 而非是公司需要完全重新定位。2) 执行上一定会遇到巨大阻力(动太多人的奶酪或牵扯层面太广), 负责执行的高管很容易放弃或不了了之, 唯有能调动全公司资源和深入了解重新定位必要性的CEO, 才有可能推动执行。 2. 很可能需要大幅裁员 主要是以下两个原因：1) 重新定位需要时间, 但通常企业在意识到重新定位必要性时, 财务状况已经是极度恶劣。这时, 大幅裁员通常是短时间内改善现金流的最可能方法。2) 大多原有员工能力可能与重新定位后企业需求不符, 需要转型的企业, 通常很难提供现有员工转型所需要的培训和学习时间, 听起来残酷, 但最符合公司及员工长期利益的做法就是尽快进行结构性裁员, 而且得一步到位。裁员解决不了需要重新定位的根本问题, 但裁员为公司的新定位转型提供出时间和空间。 3.  避开强势, 利用弱点  就像是苹果推出iPhone时不会说它的通话品质比诺基亚好或比诺基亚耐摔一样, Steve说的是拿iPhone来上网, 听音乐和看照片有多方便。另外, 最好能顺便给竞争对手贴上个负面标签, 如Mac vs PC = nerd vs cool, 或iPhone vs other phones = smart phone vs dumb phones. 4. 想够多, 就夠了 好的定位必须“显而易见”。大多消费者不像公司CEO或品牌经理一样, 一天18小时都在琢磨品牌内涵。如果需要进行过多思考和调研才能得出的定位, 这很可能就是个藏太深, 不容易被用户理解的定位。一个判断定位是否够显而易见的简单方法是 - 让外部人用一句话或一个词说清楚你的产品或企业是干什么的。如加多宝 = 怕上火时喝的, 脑白金 = 回老家送礼时用的, 所有苹果产品 = The best xxx ever! 5. 一变, 全变 重新定位最重要的是 - 必须根据此定位重新配置企业内外部资源。重新定位很难只是改变一个部门的事, 因为唯有企业内部高度协同, 才可能推出让新定位客户满意的产品或服务。如原先客户是中小企业, 新定位客户是中大型企业, 这时新目标客户所需要的产品, 销售, 营销或服务方式都不一样, 所以, 一旦重新定位, 各部门都得改变。 6. 公关第一, 广告第二, 线性进行 定位最有说服力的背书通常是来自于第三方, 而不是企业自己。所以, 重新定位后第一波营销攻势通常是PR主导, 等有足够多第三方媒体为新定位背书后, 再投入广告资源放大效果, 顺序倒过来或同时进行的效果通常都不是很好。 7. 年复一年, 保持一致, 直到下一次重新定位 市场天天在变, 但要改变消费者心智却是个缓慢的过程, 有时候还不一定变的了。听起来极其矛盾, 但的确如此。有时候, 年复一年重复同样广告标语, 是在消费者心智中巩固定位的最好方式。这时又不得不说脑白金和加多宝在保持定位一致性上做的真好。另外, 台湾曾有个经典品牌定位案例叫“蛮牛”的产品也是如此, 几年间推出10几只同标语不同场景的创意广告, 到现在我都还记得“你累了么?  保利达. 蛮牛”的广告语。然而, 消费者需求是有可能改变的, 如随着国人饮食水平提升, “补血”保健品似乎不再是那么大的一个消费者痛点, 遇到市场重大变化时, 想生存下来的企业就得重新定位。 最后, 我不得不佩服亚马逊CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)的远见 - 定位就应该找消费者永远不会变的需求, 消费者永远都想要买更便宜的东西, 有更多的选择, 更快收到东西。所以, 他给亚马逊的定位一直是最便宜, 选择最多, 送货最快的购物网站, 和东哥的“多, 快, 好, 省”有异曲同工之妙～ 最后最后, 十分推荐大家看看大师原作, 定位和重新定位两本书, 所不定你会比我有更深的体会 ; )

- Francis

2017.7.10, in Beijing