有时候, 保持清醒的头脑很难, 很难，再简单的事也怕套路，比如你会被套路认为“饿了不需要吃饭“，而且还会打了鸡血般兴奋的认为发现了新大陆，只是突然就会有那么一天突然感觉哪里不对劲：谁说饿了不能吃饭？饿了不吃饭怎么办？事小则可, 就怕大事也被套路，那就真真不好玩了。

现在提起“企业服务“其实有两个阵营：项目导向和SaaS导向，而且基本上是对半的比例。

项目导向的保本或盈余发展，吃喝不愁自给自足，主要诉求在当下，天花板比较低；SaaS导向的吃了上顿没下顿、要靠接济为生（融资），主要诉求在未来，但天花板很高。若按照这种严格的划分，两类的玩法是很不相同的，团队要求也不一样，而且，彼此之间也经常互相看不上眼，你说我短视，我说你浮躁等等。

这就是被套路整蛊了，兄弟同根生，相煎何太急？

看事物看本质。首先我们要剖析一下”以客户为中心“ 这个信条，具体讲就是”以客户的需求为中心“ ，无论瞄准当下还是未来，其实都是瞄准客户和市场的，这肯定没错，但差异就在于”客户的需求哪些是当下的，哪些是未来的？” 这是考验企业洞察和分析能力的，2B业务的需求分析是很复杂的，除此之外就是要对自己的综合业务能力做精准判断，或者说自我认知，这说难也难，说容易也容易，难的是如果你的业务格局已经成型或成熟，接下来的选择或许是个问题，至少得分两种情况对待 （初创团队暂且不谈）：

1、当企业规模不大，比如不超过200人

主要看创始人是创新开拓型还是稳扎稳打型，这是最关键的，此时尽管业务已上规模但尚不足以形成自我屏障，那么凭借创始人的创新调性完全可以开拓新的疆域，即使已有的业务是相对传统的项目服务，也不妨碍转型为SaaS。

2、企业上了规模，比如500人

此时需谨慎，企业规模已经形成反向力量，或者说企业基因已经太强，即使老大想改变，还得看综合影响力，比如你的团队已经严重依赖既有的操作模式，调头转向都不容易（比如传统软件提供商）。

其实，第1种情况比较理想，纵观天下，纯的SaaS处女团队生存是很艰难的，成功的SaaS团队都是从项目服务这条河淌过来的，没有这个打底可谓是头重脚轻。

有必要分析下SaaS的定义：software as a service 是既定的定义，反过来呢？ service as a software, 把你多年做项目服务的历程转换成软件，这个更具场景感是不是？更重要的还不在此，让我们再回到需求：只有在项目服务中打磨过、历练过，才能真真切切的感受用户的需求与业务流程！而SaaS产品就是把需求与流程高度提炼并标准化，此种深入浅出的功夫不经过项目服务的摔打决无他路。

而且，当你的SaaS产品上线开始运营之后，也并非意味着与项目服务脱离了干系。都知道需求难把握，当然产品的运营过程也是不断洞察和满足需求的过程，但这种洞察是在你产品高度标准化或在一个既定的维度下进行的，客户很多新的、在这个维度之外的需求你是捕捉不到的，这无疑就是把产品迭代的路给慢慢屏蔽了。

同样重要的是，企业尤其是中国的企业都是猫有猫道、鼠有鼠道，即使同一个业务模块在不同的企业就有不同的版本，他们最需要的是“切合自身业务场景”的解决方案，对，关键词是“场景“和“解决方案“， 但这并不意味着你抛弃标准化产品路线转而去做项目定制，而是意味着你的产品要有“融入场景和解决方案的能力” ，只有这样，产品才能真正体现价值。前段时间有篇文章也讨论了企业软件的价值问题，指出很多企业软件没有与企业的实际业务需求紧密捆绑，甚至有的显得比较鸡肋，这就是缺乏融入业务场景和解决方案的能力使然。

那么这种能力从何而来？首先，如本文开始提到的，那些具有丰富项目经验又兼具创新开拓与开发能力的团队占据先发优势，然后就是在实际的业务结构里面设置SaaS与项目服务两个事业单元，“融入”的能力潜台词是“不能离开”，你也可以把项目服务看作是“需求制造”单元。产品与项目两个单元相对独立运营，但互相支持、齐行并进。

当然这样会面临两个问题：

一、如何跟投资人说？

如果你在融资，投资人需要明确界定你的商业模式，那么他可能质疑这种双轨制影响模式的快速复制，但这就是企业服务特有的画风，双方需要达成一致。

有必要谈谈投资的标准。当年创投界拿着2C的标准去衡量2B模式，搞得大家都心累，记得有一次谈到项目成熟需要3-5年，一位投资人表示时间太长，这就是拿着2C的标准看2B。

但经过这两年的沉淀，毕竟中国的企业互联网服务才刚刚起步，业界已经意识到2B不能COPY 2C的的路子，比如海量拼用户、免费模式等等，那么快速复制何尝不是？2C用户使用一个产品没有那么高的壁垒，所以快速复制是可行的，但2B则不同，企业环境错综复杂，让企业客户使用一个SaaS产品的说服与维持成本是很高的，其中一个关键就是产品要持续切中需求。

这不是主观上想快速推进就能奏效的事情，很多事情比如你认清一个需求、确定升级方案等等都有它自己的客观规律与成熟周期，这种情况下快速复制反而意味着很快掉队，因为这样可能导致需求把握不准、产品太糙、服务跟不上等等，资本模式下快速复制是必须的，但复制周期标准与2C 大不一样，这也是创投双方需要同步更新的认知。

其实这就是SaaS业界流行的“客户成功“的精髓所在，为什么说它不是”客户服务“，客服是帮你把产品用好，但客户成功是帮你发挥或创造出产品价值，具体讲就是通过使用产品实现业务提升，这必须是以“切入场景和解决方案“作为潜台词背景的。

二、项目服务与SaaS冲突怎么办？

可能会遇到这样的质疑：做SaaS就是要替代项目服务的耗时耗力，你怎么可能两者同时都做？这岂不是自相矛盾？

以营销为例，首先，让当前的中国企业通过自行使用SaaS完成营销任务这个目标还是需要时间，长期形成的外包习惯恐怕还会持续很久，所谓“以客户需求为中心“，这就是当前阶段的客户需求，无论它是对还是错，无论你想顺应还是想颠覆，这个需求都是必须面对的；

其次即使上述目标实现了，营销SaaS也不能覆盖所有的营销任务，它是工具或平台，可以帮助提升效率或营收，但不是万能药，营销是活的，是动态的，工具永远是为人所用，即使将来营销的工具渗透率大大提高，也仍然会有项目外包的需求；

第三，尽管客户事事外包的需求在某种程度上代表了落后的生产力，但实现生产力升级最聪明的策略是软着陆，通过项目服务可以搭建通往SaaS最顺畅的路径，在项目服务的过程中渗透工具和产品，客户也得到最切实的体验与教育，当然还有很重要的一点就是信任。

举个例子说明。你可能觉得流量运营型的企业需要有自己的运营团队和运营日常，所以这类企业对相关外包的需求并不强烈。但事实并非如此，比如很多大型电商的SEO都是外包的，你会说SEO对于他们也是核心价值啊，直接带来流量和订单转化啊。嗯，理儿是这个理儿，但反正事实上很多不是。但是，我可以通过外包推进业务升级。我们给一家电商做了一年的网站优化，合同结束之后，客户的SEO团队也基本上路了，日常的流量运营他们可以自己做，我们转而以一款优化产品继续合作，外加部分咨询与培训。这样一来，我们始终没离开业务场景，客户业务能力也得到了提升，满意度也最高。

最后要说的是业务主线与核心价值。

我们的利好是市场很大，客户分层，需求也分层，即使在同一个行业里面，有对外包依赖的客户，也有敢于尝鲜的客户，对于一个既定的产品，也总有最适合群体与非合适群体，但这恰恰意味着选择的成本。

最大的挑战是，未来很美但现实残酷，在现实资源有限的情况下，怎样平衡、怎样取舍？ 怎样搭配项目服务和SaaS服务的比重？怎样清晰界定自己的业务标签与核心价值？这是考验团队智慧与心力的地方。对此很难越俎代庖，各位老大可纷纷留言讨论，互通有无，互相支招，是为大道也。